Pourquoi certains dirigeants prennent-ils régulièrement de meilleures décisions que d’autres ? Leur réussite repose-t-elle sur une capacité exceptionnelle d’analyse, sur leur intuition ou sur des caractéristiques plus profondes de leur personnalité ?
Un siècle de recherches en psychologie montre que la prise de décision est loin d’être un processus exclusivement rationnel. Nos choix sont influencés par nos préférences personnelles, notre rapport au risque, notre manière de traiter l’information et, surtout, notre réaction face à l’erreur.
Dans cet article, Robert Hogan et Adrian Furnham explorent quatre grandes dimensions de la prise de décision et analysent comment les onze tendances comportementales mesurées par le Hogan Development Survey (HDS) peuvent influencer les décisions des dirigeants, particulièrement lorsqu'ils sont sous pression.
Une réflexion essentielle pour les professionnels du Talent Management, de l’évaluation de la personnalité et du développement du leadership, qui souhaitent mieux comprendre les facteurs psychologiques de la performance et sécuriser les décisions de nomination, de promotion et d’accompagnement des dirigeants.
Il n’est guère surprenant que tant d’efforts aient été consacrés, au fil des années, à l’analyse des processus de décision des grands dirigeants. Sont-ils tous des génies du raisonnement fondé sur les faits et les preuves, ou se fient-ils principalement à leur intuition ?
Selon Robert Hogan, de Hogan Assessments, et Adrian Furnham, de BI Norwegian Business School, la réalité se situe, comme souvent, quelque part entre ces deux extrêmes, au sein d’un large spectre de caractéristiques de personnalité.
Que nous ont appris cent ans de recherches en psychologie sur la prise de décision ?
La littérature scientifique consacrée à cette question est considérable. Les auteurs choisissent ici d’adopter une perspective particulière : celle de la psychologie de la personnalité. Leur intérêt porte plus spécifiquement sur la manière dont les dirigeants d’entreprise prennent leurs décisions.
Les êtres humains ne sont pas particulièrement doués pour prendre des décisions.
Amos Tversky et Daniel Kahneman ont utilisé une série d’expériences ingénieuses pour démontrer à quel point nos décisions quotidiennes sont influencées par des biais cognitifs.
Leurs travaux ont remis en question l’hypothèse fondamentale de l’économie traditionnelle selon laquelle les individus prennent des décisions rationnelles. Cette contribution a valu à Kahneman le prix Nobel d’économie.
Leurs conclusions rejoignent la conception de Sigmund Freud, selon laquelle les individus sont fondamentalement irrationnels, tout en étant remarquablement habiles lorsqu’il s’agit de produire des « rationalisations » pour justifier leurs décisions.
Le mythe du dirigeant froid, logique et parfaitement rationnel a ainsi été dévoilé pour ce qu’il est : un mythe.
La recherche sur le leadership s’intéresse principalement aux responsables d’équipes : entraîneurs, officiers subalternes ou managers d’unités opérationnelles.
C’est au sein des équipes et des groupes de travail que l’essentiel de l’activité des organisations se réalise. À ce premier niveau hiérarchique, la réussite du leadership repose sur la capacité à construire des relations de qualité avec chaque membre de l’équipe, individuellement.
Il est toutefois utile de distinguer trois niveaux de leadership, chacun répondant à des exigences spécifiques.
Le premier niveau : construire des équipes performantes.
Le leadership consiste ici à constituer, développer et maintenir des équipes capables d’atteindre durablement un haut niveau de performance.
Le deuxième niveau : assurer l'articulation entre la stratégie et son exécution.
Ce niveau correspond au management intermédiaire. Son rôle est d’aider plusieurs équipes à comprendre et à mettre en œuvre les décisions prises par la direction générale.
À ce niveau, la compétence essentielle est la diplomatie : savoir arbitrer entre les exigences de la direction et les résistances exprimées par les collaborateurs.
Le troisième niveau : décider et fixer le cap.
Au sommet de l’organisation, le leadership repose avant tout sur la prise de décision et la définition des objectifs : déterminer ce qu’il convient de faire et choisir les personnes auxquelles en confier la responsabilité.
Steve Jobs, créateur d’Apple, entreprise technologique au succès considérable, était également connu pour être une personne particulièrement difficile à côtoyer.
On pourrait en dire autant de Bill Gates chez Microsoft, de Jeff Bezos chez Amazon et d’Elon Musk chez SpaceX, sans oublier Henry Ford, J. D. Rockefeller ou Thomas Edison.
Le « paradoxe Apple » soulève ainsi une question : comment des individus au caractère aussi peu conciliant ont-ils pu bâtir des entreprises aussi prospères ?
La réponse avancée par les auteurs est que les entrepreneurs qui connaissent un succès exceptionnel ne sont pas nécessairement de meilleurs leaders que leurs concurrents. Ils prennent, en revanche, de meilleures décisions de manière régulière.
Les décisions prises au sommet des organisations ont des conséquences considérables. Certaines personnes sont plus compétentes que d’autres dans cet exercice, ce qui justifie d’examiner cette question de manière approfondie.
À partir de leur lecture de l’histoire militaire et économique, ainsi que de leur expérience du monde professionnel, Robert Hogan et Adrian Furnham identifient quatre dimensions qui reviennent régulièrement dans les processus décisionnels.
Il existe certainement bien davantage de dimensions, mais ces quatre axes leur semblent particulièrement importants et méritent d’être étudiés plus en profondeur :
Mike Tyson, ancien champion du monde de boxe poids lourds, a formulé une observation devenue célèbre :
« Tout le monde a un plan jusqu’au moment où il reçoit un coup de poing au visage. »
Pourtant, Napoléon Bonaparte, peut-être le général le plus victorieux de l’histoire, et Dwight Eisenhower étaient tous deux réputés pour leurs capacités de planification.
Eisenhower affirmait d’ailleurs :
« Les plans ne sont rien, mais la planification est essentielle. »
La plupart des individus se situent quelque part sur un continuum allant de la planification à la spontanéité.
La fable d’Ésope, La Cigale et la Fourmi, est souvent interprétée comme une illustration de la différence entre les artistes, qui vivent dans l’instant présent, et les agriculteurs, qui préparent l’hiver.
Pourtant, Henry James, considéré comme l’un des plus grands romanciers américains, avait planifié sa carrière comme une campagne militaire.
La distinction ne se situe donc pas réellement entre les artistes et les agriculteurs, mais plutôt entre les individus qui connaissent des degrés différents de réussite.
L’idée centrale est que les modes de décision peuvent être organisés sur un axe allant, à une extrémité, d’une démarche méthodique et planifiée à, l’autre extrémité, une approche guidée par la poursuite d’un rêve.
Certaines personnes fondent leurs décisions sur l’évaluation des bénéfices potentiels, tandis que d’autres cherchent avant tout à minimiser leurs pertes.
Il serait tentant d’interpréter la recherche de récompenses comme un signe d’optimisme et l’évitement des pertes comme une manifestation de pessimisme. Ce serait pourtant une erreur.
La recherche de récompenses peut, par exemple, être associée à la peur de manquer une opportunité, connue sous l’acronyme FOMO (Fear of Missing Out).
À l’inverse, l’évitement des pertes peut traduire une forme de prudence : la volonté de ne pas commettre d’erreurs inutiles.
Par ailleurs, puisque 50 % des décisions prises dans le monde des affaires seraient erronées, selon l’estimation retenue par les auteurs, les deux tendances peuvent être considérées comme également légitimes.
Cette réflexion rappelle le discours prononcé par Périclès au milieu de la guerre du Péloponnèse :
« Je me préoccupe moins de la stratégie des Spartiates que de nos propres erreurs. »
De la même manière, la théorie des jeux indique que, lorsqu’on se trouve en position de faiblesse, comme c’était le cas de Périclès, la stratégie optimale consiste à éviter de commettre des erreurs.
Les auteurs supposent néanmoins qu’il existe des différences individuelles stables dans la propension à rechercher des récompenses ou à éviter les pertes.
Lorsque Ronald Reagan fut interrogé sur la politique qu’il adopterait à l’égard des Russes, sa réponse fut simple :
« C’est simple : nous gagnons et ils perdent. »
Trois citations, attribuées respectivement à un grand homme d’État, à l’un des premiers représentants de la pensée anticonformiste américaine et à l’un des derniers génies universels de la civilisation occidentale, illustrent le débat entre intuition et données factuelles dans la prise de décision.
Otto von Bismarck :
« Seul un imbécile apprend de sa propre expérience. Je préfère apprendre de celle des autres. »
Ralph Waldo Emerson :
« Faites confiance à votre instinct jusqu’au bout, même si vous ne pouvez en donner aucune raison. »
David Hume :
« La raison est, et ne doit être, que l’esclave des passions. »
Bismarck considérait l’expertise comme le guide le plus approprié pour prendre des décisions.
Emerson accordait sa confiance à l’intuition.
Quant au subtil David Hume, il adoptait une position intermédiaire : la raison constitue un guide indispensable, mais c’est la passion qui fournit l’impulsion véritable conduisant à l’action.
Laquelle de ces approches est la meilleure ?
L’histoire n’apporte aucune réponse définitive, tant les résultats des décisions prises dans le monde réel sont imprévisibles.
George W. Bush, 43e président des États-Unis, était connu pour « faire confiance à son instinct ». Cette confiance l’a conduit, selon les auteurs, à s’engager dans une guerre désastreuse et sans issue décisive en Irak.
À l’inverse, John F. Kennedy, 35e président des États-Unis, s’est appuyé sur les meilleurs experts de l’armée américaine, de la CIA et du département d’État pour lancer une invasion de Cuba qui s’est soldée par un échec.
Il observa ensuite, avec regret, qu’il avait toujours su qu’il valait mieux se méfier des conseils des experts.
L’idée centrale est que les individus se différencient selon un continuum décisionnel.
À une extrémité se trouvent ceux qui s’appuient sur l’intuition et l’instinct. À l’autre, ceux qui privilégient les faits, la logique et l’avis des experts.
La première approche est associée à l’impulsivité et à la flexibilité.
La seconde peut conduire à une forme de paralysie par l’analyse.
Dans les années 1950, Saul Rosenzweig, psychanalyste ayant étudié les réactions à l’échec, proposa de distinguer trois grandes catégories de réactions.
Les réactions intropunitives : se blâmer soi-même.
Les individus intropunitifs ont tendance à se tenir personnellement responsables de leurs mauvaises décisions.
Ils peuvent tirer parti du coaching et apprendre de leurs erreurs. Toutefois, ils peuvent également éprouver une culpabilité excessive et mettre davantage de temps à prendre des décisions.
Les réactions extrapunitives : rejeter la faute sur les autres.
Les individus extrapunitifs attribuent leurs mauvaises décisions à des facteurs ou à des personnes extérieures.
Ils peuvent faire preuve d’arrogance et éprouver des difficultés à apprendre de leurs expériences. En revanche, ils prennent généralement des décisions rapidement et avec assurance.
Les réactions impunitives : reconnaître l’erreur sans s'y attarder.
Les individus impunitifs ne réagissent pas particulièrement au fait d’avoir commis une erreur.
À l’image des sportifs de haut niveau, ils constatent simplement leur erreur, puis se remettent immédiatement à l’action.
Ils ne se plaignent pas, ne cherchent pas à se justifier et poursuivent leur chemin.
Ces trois tendances présentent donc chacune des forces et des limites.
La personnalité influence nécessairement la prise de décision.
Comprendre comment et dans quelle mesure elle agit constitue un champ de recherche particulièrement intéressant.
Chacun connaît, par expérience, une personne extravertie et impulsive qui prend des décisions précipitées, sans véritable réflexion préalable.
De même, chacun a déjà rencontré une personne anxieuse, présentant un faible niveau sur l’échelle Ajustement, qui semble incapable de prendre les décisions les plus simples.
Mais Robert Hogan et Adrian Furnham s’intéressent depuis longtemps à un autre aspect de la personnalité : sa face sombre et la manière dont elle influence les comportements décisionnels.
Les auteurs proposent ici plusieurs hypothèses sur les liens possibles entre les tendances de personnalité et les styles de décision.
Plus précisément, ils supposent que les personnes obtenant des scores élevés sur certaines échelles du Hogan Development Survey (HDS) réagissent de manière caractéristique lorsqu'elles reçoivent un feedback indiquant qu'elles ont commis des erreurs.
Les onze tendances suivantes illustrent ces réactions possibles.
Animées par un sentiment d’urgence et constamment en alerte face aux menaces potentielles, les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Versatile ont tendance à tirer des conclusions hâtives.
Elles prennent des décisions précipitées, principalement destinées à faire disparaître les problèmes.
Lorsqu'elles sont confrontées à leurs erreurs, elles projettent la responsabilité vers l’extérieur de manière diffuse, en désignant toutes sortes de causes disponibles : des règles inadaptées, des collaborateurs insubordonnés ou d’autres facteurs externes.
Préoccupées par la possibilité d’être critiquées pour leurs erreurs, les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Précautionneux manifestent une forte aversion au risque.
Elles prennent donc leurs décisions lentement, parfois même avec réticence.
Leurs choix visent davantage à minimiser les coûts potentiels qu’à maximiser les bénéfices.
Lorsqu'elles sont confrontées à une erreur, elles deviennent encore plus prudentes et hésitent davantage à prendre de nouvelles décisions.
Particulièrement attentives aux signes de menace et de trahison, les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Sceptique prennent des décisions destinées à se protéger des agresseurs potentiels.
Leurs décisions peuvent également viser à envoyer un message dissuasif à ceux qu’elles perçoivent comme une menace.
Lorsqu'une erreur survient, elles en attribuent la responsabilité à leurs ennemis, qu’ils soient réels ou imaginaires.
Les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Réservé prennent leurs décisions exclusivement à partir de considérations professionnelles ou économiques.
Elles ne se préoccupent guère de l’impact de leurs choix sur les personnes ou sur le moral des équipes.
Lorsqu'elles sont confrontées à une erreur, elles perçoivent le feedback comme une attaque personnelle.
Elles répriment toutefois leur colère, se mettent en retrait et ignorent les remarques qui leur sont adressées.
Les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Nonchalant ont souvent le sentiment qu’on leur impose des contraintes et supportent difficilement qu’on leur dise ce qu’elles doivent faire.
Elles prennent donc des décisions qui leur permettent d’éviter d’être tenues pour responsables si les choses tournent mal.
Lorsqu'une erreur est mise en évidence, elles en attribuent la responsabilité à la personne qui leur a demandé d’agir, généralement un supérieur hiérarchique.
Elles refusent alors d’assumer toute responsabilité personnelle.
Les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Sûr de soi ont tendance à surestimer leurs capacités et à sous-estimer les difficultés auxquelles elles peuvent être confrontées.
Elles prennent des décisions risquées, destinées à renforcer leur statut et leur prestige.
Lorsqu'elles commettent une erreur, elles cherchent à présenter les faits sous un jour favorable et refusent de reconnaître l’erreur ou d’en assumer la responsabilité.
Centrées sur leurs propres objectifs et convaincues que les autres finiront toujours par leur pardonner, les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Malicieux prennent des décisions qui les conduisent à emprunter des raccourcis, tester les limites, voire défier ouvertement les règles.
Lorsqu'elles sont confrontées à une erreur, elles refusent de la reconnaître.
En recourant à une logique quasi juridique et à une grande habileté verbale, elles cherchent à nier toute responsabilité.
Convaincues que les autres les trouvent fascinantes et séduisantes, les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Théâtral prennent des décisions destinées à attirer l’attention et à susciter de l’intérêt autour d’elles.
Lorsqu'elles commettent des erreurs, elles refusent tout simplement d’en reconnaître l’existence.
Elles s’attendent à ce que les autres acceptent leurs erreurs comme faisant partie intégrante de leur charme.
Les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Imaginatif sont convaincues que leurs idées singulières, créatives et inhabituelles fascinent leur entourage.
Elles prennent des décisions davantage destinées à surprendre et à divertir les autres qu’à résoudre concrètement les problèmes.
Lorsqu'elles sont confrontées à leurs erreurs, elles s’étonnent que les autres ne les comprennent pas.
Elles tentent alors de justifier leurs décisions par des explications que personne ne parvient réellement à saisir.
Les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Exigeant sont sérieuses, concrètes et pragmatiques.
Elles prennent des décisions orientées vers des solutions précises et à court terme, mais ont tendance à perdre de vue la vision d’ensemble.
Lorsqu'elles commettent une erreur, elles éprouvent un sentiment de culpabilité et se blâment elles-mêmes.
Elles redoublent alors d’efforts et concentrent encore davantage leur attention sur les détails.
Les personnes présentant un score élevé sur l’échelle Dévoué tiennent particulièrement à apparaître loyales.
Elles prennent donc des décisions qu’elles pensent susceptibles de plaire aux figures d’autorité, plutôt que des décisions véritablement adaptées à la résolution des problèmes.
Lorsqu'une erreur survient, elles éprouvent un sentiment de culpabilité et s’en attribuent la responsabilité.
Elles travaillent alors encore plus intensément pour satisfaire les attentes de l’autorité.
Dans tous les domaines, les dirigeants performants se distinguent notamment par leur capacité à prendre des décisions plus judicieuses.
Cette compétence peut s’apprendre et se développer, mais elle reste fortement influencée par la personnalité.
L’analyse proposée par Robert Hogan et Adrian Furnham montre à quel point la face sombre de la personnalité peut façonner les styles décisionnels, notamment dans les situations de pression, d’incertitude ou d’échec.
C'est pourquoi les auteurs recommandent d’évaluer soigneusement la personnalité des personnes avant de les nommer ou de les promouvoir à des fonctions de direction.
Pour les organisations, cette perspective ouvre des pistes de réflexion importantes en matière de stratégie RH et de Talent Management.
L’évaluation de la personnalité, notamment à travers les inventaires Hogan, permet d’aller au-delà de l’observation des compétences techniques ou de l’expérience professionnelle. Elle contribue à mieux comprendre les tendances comportementales susceptibles d’influencer le jugement, la gestion du risque, la relation aux autres et les réactions face aux difficultés.
Intégrer ces dimensions dans les démarches d’assessment & développement, de coaching et d’accompagnement des dirigeants peut contribuer à identifier les risques de déraillement comportemental, à renforcer la conscience de soi et à développer des pratiques décisionnelles plus équilibrées.
L’enjeu n’est pas seulement de sélectionner des dirigeants capables de décider, mais de développer des leaders capables de comprendre leurs propres mécanismes de décision, d’apprendre de leurs erreurs et d’agir avec discernement.
Cette approche constitue un levier essentiel pour développer le potentiel de leadership, accompagner la transformation des équipes et construire une performance organisationnelle durable.
Dossier des 11 dérailleurs : Versatile · Sceptique · Précautionneux · Réservé (à paraître) · Nonchalant · Sûr de soi · Malicieux · Théâtral · Imaginatif · Exigeant · Dévoué
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Cet article est traduit de « The Psychology of Decision Making », de Robert Hogan (Hogan Assessments) et Adrian Furnham (BI Norwegian Business School), paru dans The European Business Review, septembre-octobre 2026.
