Un leader peut afficher une attitude coopérative, accepter volontiers les demandes et sembler facile à vivre, tout en opposant une résistance silencieuse qui fragilise progressivement la confiance et la performance collective. Ce comportement passif-agressif, souvent difficile à identifier, peut compromettre la qualité des relations professionnelles, ralentir les projets et nuire à l'engagement des équipes.
Les recherches de Hogan Assessments permettent de mieux comprendre ces comportements à travers la dimension Nonchalant (Leisurely), l'un des 11 dérailleurs de personnalité évalués par l'inventaire Hogan Development Survey (HDS).
Cet article explore les signes révélateurs du leadership passif-agressif, ses conséquences sur le fonctionnement des équipes et les leviers de développement permettant aux dirigeants concernés de renforcer leur fiabilité, leur communication et leur impact managérial.
Travailler avec des personnes passives-agressives peut s'avérer particulièrement difficile. Elles acceptent volontiers les demandes avec le sourire, mais rien ne garantit qu'elles respecteront leurs engagements. Certains projets semblent s'immobiliser sur leur bureau, tandis que certaines tâches reçoivent moins d'attention et d'efforts que prévu.
Lorsqu'un leader adopte ce type de comportement, les conséquences peuvent être particulièrement préjudiciables pour son équipe.
L'agressivité passive peut s'inscrire dans un ensemble de comportements contre-productifs que Hogan désigne par la dimension Nonchalant (Leisurely).
Une attitude agréable et coopérative constitue généralement un véritable atout chez un dirigeant ou un collaborateur. Mais cette qualité peut devenir une faiblesse lorsqu'elle sert à dissimuler des émotions négatives et finit par affecter l'engagement, la confiance et la productivité.
Hogan Assessments évalue trois grandes facettes de la personnalité :
L'inventaire Hogan Development Survey (HDS) permet d'identifier les dérailleurs associés à la face sombre de la personnalité.
Ces comportements peuvent devenir contre-productifs dans des situations de stress, de pression, de complaisance ou d'ennui. C'est ce que Hogan appelle le phénomène de déraillement.
Dans le fonctionnement quotidien, ces tendances peuvent constituer de véritables forces. Cependant, lorsqu'un déraillement survient, elles peuvent compromettre les relations professionnelles et porter préjudice à une carrière.
La dimension Nonchalant mesure un continuum de comportements allant d'une attitude coopérative et ouvertement expressive à une posture indépendante, marquée par une résistance discrète.
Dans leur expression la plus positive, les personnes présentant un score élevé sur cette dimension peuvent apparaître agréables, diplomates et faciles à côtoyer professionnellement.
Elles cherchent généralement à préserver leur temps, leur rythme de travail et leur autonomie, tout en accordant une grande importance à leur indépendance.
En revanche, lorsque cette tendance devient excessive, elles peuvent être perçues comme obstinées, peu coopératives et irritées par les interruptions ou la supervision de leur travail.
La dimension Nonchalant fait partie des 11 dérailleurs de personnalité mesurés par le HDS.
Parce qu'elles peuvent éprouver du ressentiment à l'égard de l'autorité et être contrariées par les interruptions, les personnes présentant une forte tendance Nonchalant peuvent progressivement prendre leurs distances avec les autres.
Leur comportement peut alors entraîner des retards de productivité et les conduire à poursuivre des objectifs personnels qui ne sont pas nécessairement alignés avec ceux de leur équipe ou de leur organisation.
Elles disent « oui » alors qu'elles pensent « non ».
À mesure que ce décalage entre les paroles et les actes se répète, le non-respect des engagements finit par dégrader leur réputation professionnelle et leurs relations avec leurs collègues.
Dans la vidéo accompagnant l'article original, Jaclyn Menendez, PhD, responsable du conseil en solutions de gestion des talents chez Hogan Assessments, explique comment les comportements associés à la dimension Nonchalant se manifestent par une résistance silencieuse.
Elle souligne notamment une distinction essentielle pour comprendre ce type de leadership : accepter une demande ne signifie pas nécessairement y adhérer réellement.
Cette nuance est particulièrement importante dans les environnements professionnels où la coopération affichée peut masquer des réticences, des frustrations ou un manque d'engagement.
Les comportements passifs-agressifs d'un leader peuvent compromettre la confiance et l'efficacité de son équipe.
Des attitudes apparemment anodines, comme le fait de faire régulièrement attendre ses collaborateurs, peuvent progressivement créer des tensions interpersonnelles.
De même, lorsqu'un manager affirme une chose mais agit systématiquement autrement, il fragilise la sécurité psychologique de son équipe.
Le problème central réside dans l'écart entre ce que le leader montre et ce qu'il ressent réellement.
Cette incohérence rend ses comportements plus difficiles à anticiper et peut nourrir un climat d'incertitude au sein du collectif.
Lorsque les émotions négatives habituellement dissimulées commencent à influencer fortement leur comportement, les leaders présentant une tendance Nonchalant peuvent être perçus comme obstinés, boudeurs ou irritables.
Ces manifestations peuvent prendre différentes formes.
Par exemple, un leader peut reporter certaines tâches ou ne pas respecter les échéances lorsqu'il considère que le travail demandé manque d'importance.
Il peut également produire un travail d'une qualité nettement inférieure à ses capacités réelles.
D'autres comportements peuvent apparaître : résistance aux demandes ou aux feedbacks, ressentiment face aux interruptions, ou tendance à privilégier ses propres intérêts au détriment de ceux de l'équipe.
Ces attitudes ne se traduisent pas nécessairement par des confrontations ouvertes. Elles peuvent au contraire s'installer de manière discrète, ce qui rend leur identification et leur gestion particulièrement délicates.
Un leader dont les comportements manquent de fiabilité enseigne progressivement à son équipe qu'elle ne peut pas compter sur lui.
Lorsque les demandes d'aide provoquent des retards qui semblent constituer une forme de représailles, les collaborateurs apprennent à ne plus solliciter leur responsable.
Avec le temps, ils peuvent même cesser complètement de lui faire part de leurs besoins.
Cette situation fragilise profondément la relation managériale. Le leader perd progressivement son rôle de soutien, tandis que l'équipe se prive d'un interlocuteur essentiel à son fonctionnement.
Grâce à une meilleure conscience stratégique de leurs comportements, les leaders présentant une tendance Nonchalant peuvent préserver leur indépendance et leur diplomatie, tout en veillant à ce que leur « oui » corresponde réellement à un engagement.
Ces leaders accordent souvent la priorité à des objectifs personnels qui peuvent différer de ceux de leur équipe, de leur département ou de leur organisation.
Ils peuvent également se montrer réticents à s'engager dans une démarche de développement du leadership, à moins d'être convaincus que le changement leur apportera des bénéfices concrets.
Dans ce contexte, un exercice permettant d'identifier les objectifs et les valeurs partagés peut les aider à renouer avec la mission collective de leur équipe.
Il s'agit de créer un alignement plus fort entre leurs motivations individuelles et les attentes de leur environnement professionnel.
Une communication ouverte constitue l'un des moyens les plus efficaces pour faire évoluer les comportements associés à la dimension Nonchalant.
Le développement de la capacité à poser des limites peut aider un leader passif-agressif à reconnaître les situations dans lesquelles il est légitime de refuser une demande.
De la même manière, renforcer son assertivité lui permet d'apprendre à exprimer un refus de façon claire, directe et professionnelle.
L'objectif n'est pas de supprimer son besoin d'autonomie, mais de lui permettre de l'exprimer sans recourir à des formes de résistance indirecte.
Des mises en situation réalisées avec un coach certifié Hogan peuvent notamment aider le leader à explorer des manières constructives et appropriées d'exprimer sa frustration ou son irritation dans son environnement de travail.
Cette approche favorise une communication plus authentique, tout en limitant les tensions et les malentendus susceptibles d'affecter les relations professionnelles.
Pour inspirer confiance par leur fiabilité, les leaders présentant des tendances Nonchalant doivent apprendre à définir des échéances réalisables et à les communiquer clairement à leur équipe.
Il est également essentiel qu'ils limitent le nombre d'engagements qu'ils prennent.
Mieux vaut prendre moins d'engagements et les respecter systématiquement que multiplier les promesses sans pouvoir les tenir.
C'est précisément cette cohérence entre les paroles et les actes qui permet de renforcer progressivement la fiabilité perçue et de restaurer la confiance.
Pour un leader, la crédibilité ne repose pas uniquement sur la qualité de ses intentions, mais aussi sur sa capacité à traduire ses engagements en actions concrètes.
Le leadership passif-agressif illustre à quel point certains comportements apparemment anodins peuvent avoir des conséquences importantes sur la dynamique collective.
Une coopération de façade, des engagements non tenus ou une résistance silencieuse peuvent progressivement fragiliser la confiance, la sécurité psychologique et l'efficacité des équipes.
Pour autant, les tendances associées à la dimension Nonchalant ne constituent pas une fatalité. Lorsqu'elles sont comprises et accompagnées, les qualités d'indépendance, de diplomatie et d'autonomie peuvent continuer à s'exprimer de manière constructive.
L'évaluation de la personnalité, notamment à travers les inventaires Hogan Assessments, permet d'identifier les dérailleurs susceptibles de limiter le potentiel de leadership et d'orienter des démarches ciblées de coaching et d'accompagnement.
Intégrer cette compréhension de la personnalité dans une stratégie de Talent Management et de développement des compétences contribue à construire un management plus conscient, plus fiable et plus durable.
Pour les DRH, les responsables Talent Management et les dirigeants, l'enjeu est stratégique : accompagner les leaders dans la compréhension de leurs comportements afin de renforcer la qualité des relations professionnelles, la performance collective et la réussite durable des organisations.
Jaclyn Menendez, PhD, est responsable du conseil au sein de l'équipe Talent Solutions de Hogan Assessments.
Dossier des 11 dérailleurs : Versatile · Sceptique · Précautionneux · Réservé (à paraître) · Nonchalant · Sûr de soi · Malicieux · Théâtral · Imaginatif · Exigeant · Dévoué
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : How to Work Successfully with Passive-Aggressive Leaders
