La prise de risque est une qualité précieuse chez les dirigeants. Elle favorise l’innovation, accélère la prise de décision et permet de remettre en question les conventions. Mais lorsque l’audace se transforme en impulsivité, elle peut fragiliser la confiance, détériorer les relations et compromettre la performance des équipes.
Comment distinguer un leadership audacieux d’un comportement imprudent ? À travers le dérailleur Malicieux (Mischievous), identifié par les inventaires de personnalité Hogan, cet article explore les forces et les risques associés à ce style de leadership. Il présente également des pistes concrètes pour développer la conscience de soi, canaliser les comportements impulsifs et faire de la prise de risque un véritable levier de performance durable.
Au départ, ce nouveau dirigeant semblait particulièrement charismatique. Son entourage était séduit par sa manière de minimiser les risques, son enthousiasme communicatif et son apparente insouciance face aux conséquences de ses décisions.
Mais progressivement, la situation s’est dégradée.
Le dirigeant a commencé à prendre des risques inconsidérés qui se sont retournés contre lui. Il ne respectait plus certains engagements envers son équipe et refusait de reconnaître ses erreurs. Ses comportements ont fini par générer des tensions, du stress et une perte de confiance au sein du collectif.
Chez Hogan Assessments, ce type de comportement est associé à la dimension Malicieux (Mischievous).
Les personnes présentant des tendances élevées sur cette dimension apparaissent souvent comme intelligentes, séduisantes, spontanées et enclines à tester les limites.
Dans l’exercice du leadership, ces caractéristiques ne sont pas nécessairement négatives. Bien maîtrisée, la prise de risque peut au contraire produire des résultats remarquables.
Tout l’enjeu consiste à trouver le bon équilibre entre audace et discernement.
Les inventaires de personnalité Hogan évaluent trois grandes dimensions de la personnalité :
L’un des trois principaux inventaires Hogan, le Hogan Development Survey (HDS), explore la face sombre de la personnalité.
Il permet de comprendre comment une personne risque de se comporter lorsque le stress, la pression, l’ennui ou un excès de confiance l’amènent à relâcher son autorégulation.
Ces caractéristiques, appelées dérailleurs, correspondent à des comportements contre-productifs susceptibles de freiner la réussite professionnelle et l’efficacité du leadership.
La dimension Malicieux constitue l’un des 11 dérailleurs évalués par le HDS.
L’échelle Malicieux du HDS mesure des tendances comportementales allant d’une attitude discrète et conformiste à un fonctionnement davantage marqué par le charme et la prise de risque.
À première vue, les dirigeants qui présentent une forte propension à prendre des risques peuvent se révéler particulièrement captivants.
Ils prennent généralement des décisions rapidement, semblent peu sensibles à la peur et évitent de s’attarder sur leurs erreurs. Ces caractéristiques peuvent notamment faire d’eux d’excellents entrepreneurs.
Les personnes obtenant un score élevé sur la dimension Malicieux apprécient particulièrement le fait de repousser les limites. Elles recherchent la nouveauté et la variété pour échapper à l’ennui.
Leur philosophie pourrait se résumer ainsi : « Mieux vaut demander pardon que demander la permission. »
Ce style de leadership peut se révéler particulièrement efficace dans certains contextes.
La capacité à utiliser son charme pour créer rapidement des relations de confiance constitue, par exemple, un atout précieux pour développer son réseau professionnel et mobiliser les autres.
De même, remettre en question certaines règles ou contourner des procédures afin d’atteindre un objectif peut contribuer à faire progresser l’organisation.
Cette disposition à challenger les conventions favorise parfois l’innovation et permet de dépasser des obstacles que d’autres considéreraient comme insurmontables.
Toutefois, les dirigeants présentant un niveau élevé sur la dimension Malicieux doivent apprendre à maintenir un équilibre.
Leur véritable défi consiste à distinguer les risques qui méritent d’être pris de ceux dont les conséquences pourraient compromettre leur crédibilité, leurs relations ou leur efficacité.
Ryan Rush, docteur en psychologie, explique comment le dérailleur Malicieux évolue selon les niveaux de carrière et ce que les dirigeants peuvent mettre en place pour associer la prise de risque à une plus grande discipline personnelle.
Cette perspective souligne un enjeu central du développement du leadership : conserver les bénéfices de l’audace tout en apprenant à en maîtriser les excès.
Lorsqu’un style de leadership Malicieux s’exprime sans mécanismes de régulation ni contre-pouvoirs, ses conséquences sur la réputation du dirigeant peuvent être durables.
Certaines figures de fiction illustrent, de manière volontairement caricaturale, les dérives possibles de cette tendance à la prise de risque.
C’est notamment le cas de Cersei Lannister dans Game of Thrones, de Tyler Durden dans Fight Club ou encore de Commode dans Gladiator.
Ces personnages partagent une conviction : s’ils ne dominent pas les autres, ce sont les autres qui finiront par les dominer.
Dans leur logique, enfreindre les règles et exploiter les faiblesses d’autrui devient acceptable, puisqu’ils s’estiment suffisamment intelligents ou importants pour échapper aux conséquences de leurs actes.
Dans leurs manifestations les plus problématiques, les dirigeants ayant une forte propension à prendre des risques peuvent apparaître provocateurs, précipités ou manipulateurs.
Le stress ou l’ennui peuvent les pousser à contourner délibérément, voire à enfreindre, les règles qu’ils jugent contraignantes.
Leur impulsivité s’accentue lorsqu’ils ignorent ou minimisent les conséquences à long terme de leurs décisions.
Dans les situations les plus extrêmes, ils peuvent même mobiliser leur charme pour influencer ou manipuler les autres au service de leurs intérêts personnels.
Ce qui constituait initialement une force relationnelle peut alors devenir un facteur de déséquilibre pour l’équipe.
Lorsqu’un dirigeant présente des comportements Malicieux devenus contre-productifs, les répercussions peuvent être importantes.
Le non-respect de ses engagements fragilise la confiance des collaborateurs. Le mépris des limites ou des règles peut éloigner les personnes les plus attachées au bon fonctionnement de l’organisation. Enfin, la multiplication des risques irrationnels peut progressivement éroder sa crédibilité.
Une particularité de ce profil mérite toutefois d’être soulignée.
Un dirigeant peut conserver d’excellentes relations avec sa hiérarchie et ses interlocuteurs externes, tout en développant des comportements beaucoup plus problématiques au sein de sa propre équipe.
Ses collaborateurs directs sont souvent les premiers témoins des manifestations du dérailleur Malicieux, notamment dans les moments où le dirigeant relâche sa vigilance et ne régule plus suffisamment son comportement.
Cette différence de perception constitue un enjeu important pour l’évaluation de la personnalité et le développement du leadership.
Pour accompagner les dirigeants présentant des tendances Malicieux, le modèle Stop, Start, Continue (Arrêter, Commencer, Continuer) constitue un cadre de développement particulièrement utile.
Il permet de transformer la prise de conscience en actions concrètes, tout en préservant les qualités qui font la force de ce style de leadership.
La première étape consiste à reconnaître les situations qui favorisent l’apparition de comportements susceptibles de faire dérailler le leadership.
De nombreuses personnes obtenant un score élevé sur la dimension Malicieux supportent difficilement l’ennui.
Elles peuvent alors rechercher de nouvelles stimulations, multiplier les initiatives ou prendre des risques simplement pour rompre avec la monotonie.
Un dirigeant capable d’identifier ces impulsions sera mieux préparé à exercer une conscience stratégique de soi.
Cette capacité lui permettra de prendre davantage de recul sur ses décisions, d’anticiper leurs conséquences et de mieux gérer sa réputation professionnelle.
Les dirigeants présentant des tendances Malicieux ont parfois tendance à percevoir les autres comme des obstacles qu’il faut gérer, influencer ou dépasser pour parvenir à leurs fins.
Il est essentiel qu’ils abandonnent cette manière d’envisager les relations professionnelles.
Ils gagneront au contraire à considérer leurs interlocuteurs comme des alliés potentiels.
S’entourer d’un cercle de collègues et de collaborateurs de confiance peut jouer un rôle déterminant dans cette évolution.
Ces personnes peuvent les aider à respecter leurs engagements, à tempérer leur impulsivité lorsque cela est nécessaire et à mieux comprendre la manière dont leurs comportements sont perçus.
Dans cette démarche, le coaching fondé sur l’évaluation de la personnalité constitue également un levier pertinent.
Il permet de définir des objectifs de développement adaptés au contexte du dirigeant, à ses responsabilités et aux enjeux relationnels qu’il rencontre.
L’objectif n’est pas de supprimer la capacité du dirigeant à questionner les conventions.
Bien au contraire.
Dans les organisations bureaucratiques, de nombreuses procédures constituent parfois des héritages de pratiques instaurées par d’anciens dirigeants. Certaines peuvent devenir obsolètes et freiner la progression des équipes.
La capacité à remettre en question leur pertinence représente alors une véritable force.
Les comportements associés à la dimension Malicieux peuvent également stimuler l’innovation, à condition que les initiatives recueillent l’adhésion des parties prenantes et suscitent un enthousiasme partagé.
Le défi consiste donc à préserver cette énergie créatrice sans tomber dans l’excès.
Toute la subtilité du leadership réside dans la capacité à reconnaître le moment où l’audace est bénéfique et celui où elle devient excessive.
La prise de risque n’est ni une qualité absolue ni un défaut systématique. Son impact dépend avant tout du contexte, de la capacité du dirigeant à réguler ses comportements et de la manière dont ses décisions affectent son entourage.
Les tendances associées au dérailleur Malicieux illustrent parfaitement cette dualité : les mêmes caractéristiques qui favorisent l’initiative, le charisme et l’innovation peuvent, lorsqu’elles sont excessives, fragiliser la confiance et la performance collective.
C’est précisément là que l’évaluation de la personnalité prend toute sa valeur dans une démarche de Talent Management.
En identifiant les forces comportementales et les dérailleurs potentiels, les inventaires Hogan offrent des repères pour accompagner le développement du potentiel de leadership.
Associés à un coaching ciblé et à une meilleure conscience stratégique de soi, ils permettent aux dirigeants de capitaliser sur leurs atouts tout en limitant les risques liés à leurs comportements sous pression.
Pour les organisations, l’enjeu dépasse le développement individuel : il s’agit de construire un leadership plus lucide, plus responsable et plus durable, capable de soutenir l’innovation sans compromettre la confiance, la cohésion des équipes et la performance à long terme.
Car un leadership efficace ne consiste pas à éviter tous les risques, mais à savoir lesquels prendre, à quel moment et avec quelles conséquences pour les autres.
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Ryan Rush, PhD, est docteur en psychologie cognitive et exerce en tant que consultant senior au sein de l’équipe Talent Solutions de Hogan Assessments.
Dossier des 11 dérailleurs : Versatile · Sceptique · Précautionneux · Réservé (à paraître) · Nonchalant · Sûr de soi · Malicieux · Théâtral · Imaginatif · Exigeant · Dévoué
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Risk-Taking Behavior in Leadership: Finding the Right Balance
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