La créativité est une force précieuse pour le leadership. Elle permet d’innover, de résoudre des problèmes complexes et d’imaginer de nouvelles orientations stratégiques. Mais lorsqu’elle est surutilisée ou mal canalisée, elle peut devenir un dérailleur : les idées se multiplient, les priorités deviennent floues et les équipes ne savent plus quoi faire.
Cet article explique comment le dérailleur Imaginatif, mesuré par le HDS (Hogan Development Survey) de Hogan Assessments, peut transformer l’innovation en confusion. Il montre aussi comment les leaders très créatifs peuvent développer une conscience stratégique de soi afin de relier leurs idées à l’exécution, à la clarté et aux objectifs business.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, l’enjeu est stratégique : la créativité ne crée de la valeur que lorsqu’elle sert la performance collective. Sans cadre, elle peut fragiliser la crédibilité du leader, la confiance de l’équipe et l’efficacité organisationnelle.
La plupart d’entre nous ont déjà rencontré un leader qui utilise les réunions comme un temps de brainstorming personnel. Chacun repart avec un sentiment de confusion ou d’incertitude sur les prochaines étapes.
Ce même leader peut aussi avoir la réputation d’exprimer rapidement plusieurs idées vagues à la fois. Ces idées peuvent même être si floues qu’elles semblent contradictoires. Pourtant, le leader s’attend malgré tout à ce que l’équipe les mette en œuvre.
Il y a de fortes chances que ce leader manifeste le versant sombre de la créativité. Chez Hogan Assessments, ce comportement est appelé Imaginatif. Il apparaît lorsque l’imagination fait dérailler la performance et que les équipes souffrent de la confusion et du manque de direction qui en résultent.
Définition courte — Versant sombre de la créativité : le versant sombre de la créativité désigne le moment où l’imagination, l’originalité ou la génération d’idées deviennent contre-productives parce qu’elles créent de la confusion, dispersent l’attention ou empêchent l’exécution.
L’innovation et la créativité sont des forces mesurées par les inventaires de personnalité Hogan : le HPI (Hogan Personality Inventory), le HDS (Hogan Development Survey) et le MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory).
Dans le HDS, l’échelle Imaginatif évalue dans quelle mesure ces forces peuvent devenir des handicaps pour la carrière d’une personne en affaiblissant son efficacité.
La pensée créative, non conventionnelle, sert bien les leaders dans leur travail quotidien. Mais elle devient contre-productive lorsqu’elle est surutilisée ou mal appliquée. Hogan Assessments appelle ce phénomène le déraillement.
Le déraillement survient le plus souvent dans les périodes de stress, d’ennui ou de complaisance, lorsque la personne ne prête plus attention à son comportement. Imaginatif est l’un des 11 dérailleurs, c’est-à-dire l’une des caractéristiques du versant sombre de la personnalité que Hogan Assessments évalue à l’aide du HDS.
Définition courte — Imaginatif : dans le HDS, Imaginatif désigne une tendance à penser de manière originale, créative et non conventionnelle, qui peut devenir contre-productive lorsqu’elle se traduit par des idées irréalistes, dispersées ou difficiles à exécuter.
Définition courte — Dérailleur : un dérailleur est une tendance comportementale qui peut devenir problématique lorsqu’elle est surutilisée, notamment sous stress, ennui, pression ou relâchement de l’autocontrôle.
Les leaders ayant des scores élevés en Imaginatif démontrent généralement une pensée non conventionnelle, de la curiosité et de l’innovation dans leur travail quotidien.
Mais lorsque des circonstances stressantes ou ennuyeuses déclenchent le déraillement Imaginatif, ces mêmes leaders peuvent sembler désorganisés, facilement distraits, voire confus. Leur énergie créative prend alors le dessus sur l’exécution pratique.
Un excès de pensée créative peut donner l’impression que les leaders sont excentriques, manquent de jugement ou font preuve d’un excès de confiance.
En pratique, le problème n’est pas d’avoir beaucoup d’idées. Le problème apparaît lorsque les idées ne sont pas reliées à une décision, à une priorité, à une responsabilité ou à un plan d’action clair.
Dans cette vidéo, Jaclyn Menendez, PhD, talent solutions manager, explique le comportement Imaginatif à partir d’un exemple concret et partage des conseils pratiques pour gérer le déraillement créatif.
Cet éclairage expert montre que le dérailleur Imaginatif n’est pas seulement une question de style personnel. Il peut influencer directement la performance d’équipe, la qualité de l’exécution et la capacité d’une organisation à transformer les idées en résultats.
L’innovation, la définition d’une vision et la résolution créative de problèmes sont des forces très recherchées lorsque la créativité sert la stratégie business.
Mais les leaders très créatifs, comme Steve Jobs qui illustrait ce schéma, peuvent créer de sérieux problèmes pour leur organisation s’ils déraillent fréquemment.
Leur imagination fait dérailler la performance lorsqu’ils proposent des idées irréalistes que les équipes ne peuvent pas mettre en œuvre, lorsqu’ils croient avoir une compréhension particulière de problèmes complexes, ou lorsqu’ils prennent des décisions fondées sur l’instinct plutôt que sur les données.
Un comportement erratique déclenche de la confusion dans l’équipe. Les collaborateurs peuvent se sentir submergés par le flot d’idées et frustrés par le manque de clarté.
Définition courte — Créativité stratégique : la créativité stratégique est la capacité à générer des idées originales qui servent clairement les objectifs business, les priorités organisationnelles et la performance collective.
Pour un dirigeant, la créativité doit donc être reliée à trois questions simples : cette idée sert-elle la stratégie ? Peut-elle être exécutée ? L’équipe comprend-elle ce qu’elle doit faire ensuite ?
Le déraillement Imaginatif peut nuire à la crédibilité du leadership et à la confiance de l’équipe.
Lorsque les leaders passent d’une idée à l’autre, leur comportement erratique affaiblit la confiance de l’équipe et peut les faire paraître dispersés. Lorsqu’ils proposent des idées irréalistes que les équipes ne peuvent pas mettre en œuvre, ce chaos créatif érode la confiance.
Un discours ou un comportement non conventionnel peut aussi les faire paraître étranges ou singuliers. Lorsque des idées spontanées échouent à inspirer de manière répétée, les effets en aval peuvent inclure une confiance dégradée, un désengagement accru et un turnover plus élevé.
Définition courte — Chaos créatif : le chaos créatif apparaît lorsqu’un excès d’idées, de changements de direction ou de formulations ambiguës empêche l’équipe de comprendre les priorités et d’exécuter efficacement.
En entreprise, les équipes n’ont pas seulement besoin d’inspiration. Elles ont besoin de comprendre ce qui est prioritaire, ce qui doit être testé, ce qui doit être abandonné et ce qui doit être mis en œuvre.
Les leaders ayant des scores élevés en Imaginatif devraient réfléchir aux raisons pour lesquelles ils partagent leurs idées et à la manière dont ils choisissent les idées à partager.
Les leaders créatifs peuvent prévenir le déraillement en reconnaissant les moments où leur imagination a besoin d’un cadrage stratégique.
Ils devraient se poser une question essentielle : “Cette pensée créative fait-elle avancer les objectifs business, ou fait-elle dérailler la performance de l’équipe ?”
Cette question permet de transformer l’impulsion créative en discernement de leadership. Elle aide le leader à distinguer une idée utile d’une distraction séduisante.
Plusieurs activités de développement peuvent aider les personnes très Imaginatives à renforcer leur conscience stratégique de soi.
Les leaders devraient identifier ce qui déclenche leur déraillement Imaginatif : le stress, l’ennui, un manque de responsabilisation ou autre chose.
Tenir une liste ou un outil de suivi des progrès concernant des idées précises peut les aider à limiter la distraction et à tenir leurs engagements.
Les membres de leur équipe bénéficieraient probablement de lignes directrices sur la manière de challenger ou de clarifier leur pensée. Ces leaders pourraient aussi trouver un partenaire de validation capable de leur donner du feedback, c’est-à-dire quelqu’un prêt à dire clairement : « Voici pourquoi cela ne va pas fonctionner. »
Définition courte — Partenaire de validation : un partenaire de validation est une personne de confiance chargée d’examiner les idées d’un leader, de tester leur faisabilité et de fournir un feedback direct avant leur mise en œuvre.
Pour un leader créatif, ce type de partenaire n’est pas un frein à l’innovation. C’est un mécanisme de qualité qui permet de transformer les idées en décisions plus robustes.
Les collaborateurs directs ont besoin d’une direction claire de la part des leaders Imaginatifs.
Les membres de l’équipe devraient demander quelles idées nécessitent réellement une mise en œuvre, puis documenter les calendriers précis et les actions attendues.
Pour limiter une génération excessive d’idées, les équipes peuvent distinguer les séances de brainstorming des séances de stratégie.
Dans une séance de brainstorming, l’objectif est d’ouvrir le champ des possibles. Dans une séance de stratégie, l’objectif est de choisir, prioriser et décider.
Lorsque les équipes clarifient la manière dont les actions proposées affectent d’autres équipes ou se relient à la stratégie business, cette structure canalise l’énergie créative de façon productive. Elle fournit aussi une manière raisonnable de s’opposer aux idées irréalistes.
Définition courte — Séance de brainstorming : une séance de brainstorming vise à générer un grand nombre d’idées sans chercher immédiatement à les trier ou les exécuter.
Définition courte — Séance de stratégie : une séance de stratégie vise à sélectionner les priorités, arbitrer les options, définir les responsabilités et relier les décisions aux objectifs business.
En pratique, beaucoup de confusion naît lorsque ces deux types de réunions sont mélangés. Les équipes croient recevoir des décisions alors que le leader est encore en train d’explorer des idées.
Les leaders ayant une disposition innovante doivent surveiller étroitement leur comportement Imaginatif.
La créativité stratégique équilibre l’imagination et l’exécution, afin que l’innovation serve les objectifs organisationnels sans faire dérailler la performance d’équipe.
Lorsque les leaders créatifs gèrent leur comportement, ils peuvent canaliser l’imagination vers des résultats qui font avancer la stratégie business, au lieu de créer de la confusion.
Concrètement, cela suppose de passer de la génération d’idées à la discipline d’exécution. Le leader doit aider l’équipe à comprendre quelles idées méritent une expérimentation, quelles idées doivent être mises en attente et quelles idées ne sont pas alignées avec les priorités actuelles.
Un leader Imaginatif peut devenir extrêmement précieux pour une organisation lorsqu’il apprend à structurer sa créativité.
Cela peut passer par plusieurs pratiques simples : noter les idées avant de les partager, les relier explicitement à un objectif business, demander un avis contradictoire, définir des critères de faisabilité, et clarifier si l’équipe doit explorer, décider ou exécuter.
Pour les équipes, il est également utile de poser des questions précises : quelle est la priorité ? Quelle idée devons-nous mettre en œuvre ? Quel problème cherchons-nous à résoudre ? Quels résultats attendons-nous ? Quels délais devons-nous respecter ?
Ces questions ne réduisent pas la créativité. Elles la rendent exploitable.
Définition courte — Conscience stratégique de soi : la conscience stratégique de soi désigne la capacité à comprendre ses forces, ses risques comportementaux, sa réputation et l’impact de ses comportements sur les autres afin d’adapter son leadership au contexte.
Jaclyn Menendez, PhD, est psychologue industrielle et organisationnelle. Elle dirige l’équipe de consulting chez Hogan Assessments.
La créativité est indispensable au leadership moderne. Les organisations ont besoin de leaders capables d’imaginer l’avenir, de remettre en question les modèles existants et de proposer des solutions nouvelles. Mais l’imagination devient un risque lorsqu’elle n’est pas reliée à l’exécution, aux données, aux priorités et à la clarté collective.
Le dérailleur Imaginatif, mesuré par le HDS (Hogan Development Survey) de Hogan Assessments, montre comment une force précieuse peut devenir contre-productive lorsqu’elle est surutilisée. Un leader créatif peut inspirer, mais il peut aussi désorienter. Il peut ouvrir des possibilités, mais aussi disperser l’équipe. Il peut stimuler l’innovation, mais aussi fragiliser la confiance si ses idées restent vagues, irréalistes ou changeantes.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, l’évaluation de la personnalité constitue un outil stratégique pour identifier ces risques, développer la conscience stratégique de soi et aider les leaders à transformer leur imagination en impact.
La performance durable ne repose pas sur la créativité seule. Elle repose sur la capacité à combiner imagination, discernement, discipline d’exécution et confiance d’équipe. Lorsqu’elle est maîtrisée, la créativité devient un moteur d’innovation. Lorsqu’elle déraille, elle devient une source de confusion. Le rôle du leader est de faire la différence.
