La confiance en soi est une qualité essentielle du leadership. Elle permet de décider, de prendre des risques, de mobiliser les équipes et de poursuivre des objectifs ambitieux. Mais lorsqu’elle devient excessive, elle peut progressivement se transformer en arrogance et finir par compromettre aussi bien les relations de travail que la performance.
Cet article explore le dérailleur Sûr de soi (Bold) identifié par le Hogan Development Survey (HDS). Il montre comment certaines qualités qui contribuent au potentiel de leadership, assurance, ambition, optimisme et goût de la compétition, peuvent devenir contre-productives lorsqu’elles sont surutilisées.
Pour les dirigeants, DRH et professionnels du Talent Management, l’enjeu est essentiel : développer une meilleure connaissance de soi permet de préserver les bénéfices de la confiance tout en limitant les comportements susceptibles de fragiliser la collaboration, la prise de décision et la réussite à long terme.
« Vous avez tort. J’ai raison », affirme le dirigeant. Puis, lorsque les faits démontrent finalement le contraire, le discours change : « Ce n’était pas ma faute. »
Si vous avez déjà travaillé avec un leader incapable de reconnaître ses erreurs ou peu disposé à écouter les feedbacks, vous avez probablement observé certaines des difficultés que l’excès de confiance peut générer dans l’environnement professionnel. Dans les situations les plus critiques, l’arrogance peut aller jusqu’à compromettre des objectifs, des carrières et même des organisations entières.
La confiance en soi est une caractéristique de personnalité bénéfique… jusqu’au moment où elle devient excessive. Dans la terminologie Hogan, cette confiance poussée jusqu’à l’arrogance est décrite par le dérailleur Sûr de soi.
Comment, dès lors, limiter les difficultés liées à un leadership excessivement confiant ? Pour comprendre où se situe la frontière entre confiance et arrogance, il est utile d’examiner les caractéristiques de personnalité concernées, leurs conséquences potentielles et les stratégies de développement permettant aux leaders de mieux réguler leurs comportements.
Les trois principaux inventaires Hogan permettent d’explorer les forces qu’un leader manifeste au quotidien, ses tendances potentiellement contre-productives ainsi que ses valeurs et motivations.
Le Hogan Development Survey (HDS) mesure 11 caractéristiques susceptibles de devenir contre-productives lorsqu’elles sont utilisées de manière excessive. Hogan les qualifie de dérailleurs, également appelés caractéristiques de la face sombre de la personnalité.
Il est fréquent qu’un ou plusieurs de ces dérailleurs commencent à générer des difficultés dans des situations de stress, d’anxiété, de complaisance ou d’ennui.
Le dérailleur Sûr de soi décrit un continuum de comportements allant d’une retenue personnelle relativement modeste à une autopromotion particulièrement affirmée.
Les leaders présentant cette caractéristique sont généralement disposés à défendre leurs intérêts et à se mettre eux-mêmes en avant. Ils poursuivent leurs objectifs et leurs ambitions avec énergie et détermination.
Ils peuvent également apparaître particulièrement confiants dans leurs capacités, voire considérer que certains privilèges leur sont naturellement dus. Ils peuvent, en parallèle, éprouver des difficultés à reconnaître leurs erreurs ou à accepter des conseils et des feedbacks.
Les dirigeants obtenant des scores élevés sur l’échelle Sûr de soi accèdent souvent à des niveaux importants de réussite et de pouvoir. On peut penser à Mary Barra, MBA, présidente-directrice générale de General Motors ; Sheryl Sandberg, MBA, ancienne directrice des opérations de Meta Platforms et fondatrice de LeanIn.org ; ou encore Dame Anna Wintour, dirigeante dans les médias et ancienne rédactrice en chef de Vogue.
Mais cette assurance possède également une face sombre.
Confiants et compétitifs d’un côté, mais parfois arrogants et exigeants de l’autre, les leaders dont les comportements associés au dérailleur Sûr de soi restent sans contrôle peuvent finir par devenir eux-mêmes un obstacle à leur réussite.
Dans cette vidéo, Erin Lazarus, MS, Senior Director of Business Development, explique comment les comportements associés au dérailleur Sûr de soi peuvent influencer l’efficacité du leadership.
Le HDS mesure des schémas comportementaux susceptibles de devenir improductifs et difficiles à maintenir dans la durée, en particulier lorsqu’ils sont poussés à l’extrême.
Chez les leaders présentant un niveau élevé sur le dérailleur Sûr de soi, croire en sa propre valeur constitue une caractéristique positive. Mais une confiance excessive peut avoir des conséquences négatives lorsqu’elle commence à nuire au travail en équipe et à la collaboration.
D’autres manifestations du dérailleur Sûr de soi peuvent inclure des comportements perçus comme impulsifs, une tendance à l’autopromotion ou encore une attitude particulièrement exigeante.
Ces leaders peuvent surestimer leurs talents et leurs réalisations, minimiser leurs propres faiblesses et attribuer leurs erreurs aux autres.
Ce dirigeant qui se comporte comme s’il n’avait jamais tort ? Il est probable qu’il soit intimement convaincu de mériter pleinement sa position de leader, qu’il se considère destiné à accomplir de grandes choses et qu’il suppose que la réussite continuera nécessairement à l’accompagner.
Aussi talentueux et performants que puissent paraître ces leaders, leurs comportements arrogants peuvent les rendre difficiles à côtoyer professionnellement.
Ils ont tendance à ignorer les feedbacks, à tester les limites et à intimider les autres.
Sans une conscience stratégique de soi, les dirigeants qui accordent une importance excessive à leur propre ego peuvent renforcer encore leur prise de risque et détériorer durablement leurs relations professionnelles.
Dans une démarche d’évaluation de la personnalité et de développement du potentiel de leadership, l’enjeu consiste donc moins à supprimer cette confiance qu’à apprendre à la réguler. Une caractéristique qui contribue à la performance dans certaines circonstances peut devenir un véritable dérailleur lorsqu’elle est utilisée sans discernement.
Les leaders présentant un niveau élevé sur le dérailleur Sûr de soi peuvent être particulièrement satisfaits de leurs performances, ce qui constitue l’un des effets naturels de leur forte confiance en eux.
Mais pour éviter de suivre une trajectoire comparable à celle de Sam Bankman-Fried, entrepreneur condamné pour fraude pénale, il peut être utile d’identifier certains comportements à continuer, d’autres à commencer, et enfin certains à arrêter.
Les leaders Sûrs de soi ont tout intérêt à conserver leur volonté d’accomplir de grandes choses.
Leur capacité à considérer les revers comme des opportunités peut générer un optimisme qui stimule et entraîne les équipes.
Ils doivent également continuer à orienter leur esprit de compétition vers l’extérieur de l’organisation, tout en apprenant à modérer la compétition qu’ils entretiennent en interne avec leurs propres collaborateurs.
Cette distinction est essentielle. L’énergie compétitive peut constituer un puissant moteur de performance lorsqu’elle est dirigée vers des objectifs collectifs. Elle devient beaucoup plus problématique lorsqu’elle transforme les relations internes en rapports de force permanents.
Les leaders présentant un niveau élevé sur le dérailleur Sûr de soi devraient commencer à examiner plus attentivement l’impact de leur style de communication sur la performance de leur équipe.
Un dirigeant perçu comme agressif, belliqueux ou arrogant peut involontairement éloigner ses collaborateurs et dégrader leur engagement.
Développer cette conscience de son impact constitue un axe majeur du coaching et de l’accompagnement des leaders. Il ne s’agit pas de leur demander de renoncer à leur assurance, mais de leur permettre de comprendre comment leurs comportements sont réellement perçus par leur environnement.
Enfin, ces leaders devraient cesser de nier leurs erreurs.
Cette attitude peut donner l’impression qu’ils sont incapables de tirer les enseignements de leur expérience.
La capacité à reconnaître ses torts, à présenter des excuses et à modifier rapidement son orientation est pourtant cruciale dans des fonctions de leadership caractérisées par la volatilité et des enjeux élevés.
Reconnaître une erreur ne diminue pas l’autorité d’un leader. Dans de nombreux contextes, cette capacité peut au contraire favoriser une culture organisationnelle dans laquelle le feedback, l’apprentissage et l’adaptation deviennent possibles.
La confiance en soi reste une ressource précieuse pour le leadership. L’objectif n’est donc pas de la neutraliser, mais de permettre aux dirigeants de comprendre à quel moment cette force risque de devenir excessive.
Les outils d’évaluation de la personnalité, tels que les inventaires Hogan Assessments, peuvent contribuer à identifier ces zones de vigilance et à renforcer la conscience stratégique de soi. Intégrées à une démarche d’assessment & développement, de Talent Management ou de coaching, ces informations permettent de transformer un risque comportemental potentiel en véritable levier de développement.
Pour les organisations, cette capacité à anticiper les dérailleurs représente également un enjeu de stratégie RH. Elle aide à développer le potentiel de leadership, à renforcer la qualité des relations, à accompagner la transformation des équipes et à construire une culture dans laquelle ambition et responsabilité peuvent durablement coexister.
Le management durable repose précisément sur cet équilibre : conserver l’assurance nécessaire pour décider et entraîner les autres, tout en développant suffisamment de recul pour écouter, apprendre et reconnaître ses erreurs.
À long terme, c’est cette combinaison entre connaissance de soi, développement des compétences et capacité d’adaptation qui permet aux leaders et aux organisations de transformer la confiance en performance durable.
Erin Lazarus, MS, Senior Director of Business Development, dirige les activités de conseil en solutions corporate ainsi que l’organisation commerciale chez Hogan Assessments.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : How Overconfidence in Leadership Can Sabotage Success
