Charismatiques, expressifs et capables de captiver leur auditoire, certains leaders possèdent un talent naturel pour attirer l'attention et susciter l'adhésion. Mais que se passe-t-il lorsque cette capacité à occuper le devant de la scène devient excessive ?
Le besoin de reconnaissance et de visibilité peut alors se transformer en véritable frein à l'efficacité managériale, à la collaboration et à la performance collective.
À travers le dérailleur Théâtral (Colorful), identifié par les évaluations de la personnalité Hogan Assessments, cet article explore les mécanismes du besoin d'attention chez les dirigeants, ses répercussions sur les équipes et les leviers de développement permettant de transformer cette tendance en un atout pour un leadership plus conscient, équilibré et durable.
Vous travaillez avec un leader qui parle beaucoup… et fort. Ses récits sont longs, souvent théâtraux. Sa voix domine généralement les réunions et il semble particulièrement attiré par les situations dramatiques au travail.
Certes, cette personne possède un véritable talent pour divertir et captiver son entourage. Mais son besoin constant d'attirer l'attention peut aussi devenir frustrant pour ses collègues. Plus problématique encore, ce comportement peut la rendre facilement distraite et l'empêcher de mener ses tâches à bien.
Ce fonctionnement, que Hogan désigne par le terme Théâtral (Colorful), présente à la fois des avantages et des risques.
Les leaders particulièrement bavards, expressifs et attirés par la mise en scène peuvent exceller dans l'art de mobiliser les autres et d'exercer une influence positive. Leur énergie communicative et leur aisance relationnelle constituent de véritables atouts.
Cependant, lorsque ces tendances deviennent excessives, elles peuvent aussi donner l'impression d'une personne vantarde, facilement distraite et constamment en quête d'attention.
Toute la difficulté réside donc dans la capacité à préserver les bénéfices du charisme sans tomber dans les excès de la théâtralité.
Les évaluations de la personnalité Hogan s'intéressent à trois dimensions complémentaires de la personnalité :
Le Hogan Development Survey (HDS) explore spécifiquement les caractéristiques de la face sombre de la personnalité, susceptibles de provoquer un déraillement professionnel lorsqu'elles ne sont pas suffisamment maîtrisées.
Parmi les 11 dérailleurs identifiés par cet inventaire, l'échelle Théâtral décrit des comportements qui s'étendent de la retenue et de la discrétion à la démonstration de soi et à la volonté de se démarquer.
La capacité à mobiliser ses compétences sociales pour captiver un auditoire constitue une force évidente chez un leader présentant une tendance Théâtral.
Mais cette qualité peut cesser d'être un atout lorsqu'elle est utilisée de façon excessive, notamment dans des situations de stress, d'ennui ou lorsque le leader tombe dans une certaine complaisance.
Un leader dont les comportements Théâtral ne sont pas régulés peut alors adopter une attitude spectaculaire et ostentatoire, à l'image de Moira Rose, la matriarche excentrique et ancienne vedette de feuilletons télévisés de la série Schitt’s Creek.
Ce besoin d'attirer constamment les regards peut nuire à sa réputation professionnelle et freiner sa productivité.
C'est pourquoi le développement d'une conscience stratégique de soi représente un levier essentiel : il permet aux leaders d'adapter ou de moduler leurs comportements en fonction des circonstances, des attentes et de leur environnement.
Dans une vidéo consacrée à cette dimension de la personnalité, Erin Lazarus, titulaire d'un master (MS) et directrice senior du développement commercial chez Hogan Assessments, explique comment les comportements associés au dérailleur Théâtral peuvent influencer l'efficacité d'un leader.
Son éclairage permet de mieux comprendre pourquoi une qualité relationnelle initialement positive peut, lorsqu'elle est poussée à l'extrême, devenir un obstacle à l'exercice d'un leadership efficace.
Parler fort, avec expressivité, rapidité et assurance, peut parfaitement convenir à certaines situations professionnelles. Dans de nombreux contextes, ces comportements permettent même de convaincre, de motiver et de créer une dynamique collective.
Mais lorsqu'un leader interrompt régulièrement ses interlocuteurs, se répète, fait perdre du temps aux autres ou semble se nourrir de l'attention qu'on lui accorde, des tensions finissent inévitablement par apparaître.
Ces comportements peuvent alors nuire aussi bien à son efficacité personnelle qu'à celle de son équipe.
Un leader présentant une tendance Théâtral élevée peut s'attendre à ce que les autres trouvent ses interventions publiques particulièrement captivantes.
Pour attirer les regards, il peut adopter un style vestimentaire remarquable ou une gestuelle particulièrement expressive.
Au travail, son extraversion et ses compétences sociales peuvent aussi donner l'impression qu'il se laisse facilement distraire ou qu'il a constamment besoin de stimulation.
Il peut également ne pas percevoir, ou choisir d'ignorer, les signaux indiquant qu'il serait temps de laisser davantage de place aux autres.
Sans maîtrise de ces tendances, ce leader risque d'apparaître dispersé, perpétuellement occupé, mais finalement peu productif.
Ce décalage entre visibilité, activité et efficacité réelle constitue l'un des principaux risques du dérailleur Théâtral.
En tant que dérailleur, la dimension Théâtral est plus complexe qu'elle ne le paraît au premier abord.
Les personnes présentant une tendance Théâtral élevée confondent souvent l'attention reçue avec une forme de validation personnelle.
Leurs comportements démonstratifs peuvent ainsi masquer une insécurité plus profonde ou des doutes quant à leur propre valeur.
Identifier le besoin sous-jacent à cette recherche d'attention constitue donc une étape importante pour apprendre à réguler ces comportements de manière efficace.
Pour accompagner cette prise de conscience, un leader peut s'appuyer sur la méthode Stop, Start, Continue, qui consiste à identifier les comportements à arrêter, à développer et à préserver.
STOP, Arrêter
Cesser d'interpréter chaque silence comme une invitation à continuer de parler. Apprendre à reconnaître les moments où il est préférable de laisser de l'espace aux autres.
START, Commencer
Identifier les situations et les déclencheurs qui transforment une force naturelle en dérailleur potentiel. Développer une vigilance particulière face aux circonstances qui favorisent les comportements excessifs.
CONTINUE, Continuer
Mobiliser ses compétences sociales pour engager les autres, susciter leur intérêt et exercer une influence positive. L'objectif n'est pas de renoncer à son charisme, mais d'apprendre à l'utiliser avec discernement.
Un leader doté de solides compétences relationnelles tient toujours compte de son auditoire.
Les leaders présentant une tendance Théâtral gagneraient ainsi à reconnaître ouvertement auprès de leurs interlocuteurs qu'ils ont tendance à beaucoup parler et qu'il leur faut parfois du temps pour aller à l'essentiel.
Ils doivent également prêter attention à la fréquence et à la durée de leurs interventions.
Les leaders qui développent une véritable conscience stratégique de soi apprennent à observer leurs propres comportements et leurs effets sur leur environnement.
Ils deviennent progressivement capables de reconnaître les moments où leur expressivité et leur énergie constituent des atouts, mais aussi ceux où il est préférable de les modérer.
L'enjeu n'est donc pas de supprimer un trait de personnalité, mais d'apprendre à l'ajuster aux besoins de la situation.
Le besoin d'attention n'est pas nécessairement un défaut. Lorsqu'il est maîtrisé, il peut nourrir la présence, l'influence et la capacité de mobilisation d'un leader.
En revanche, lorsqu'il devient excessif, il peut fragiliser la confiance, perturber les interactions collectives et détourner l'attention des véritables priorités.
Le dérailleur Théâtral illustre ainsi un principe fondamental du développement du leadership : une force, lorsqu'elle est surutilisée, peut devenir un risque pour la performance.
Dans une perspective de Talent Management et de développement des compétences, l'évaluation de la personnalité permet de mieux identifier ces tendances, d'anticiper leurs répercussions et d'accompagner les dirigeants vers une meilleure régulation de leurs comportements.
Associée à un coaching et à un accompagnement adaptés, cette démarche favorise le développement d'une conscience stratégique de soi, indispensable à un management durable.
Pour les organisations, l'enjeu dépasse la seule progression individuelle : il s'agit de faire émerger des leaders capables de conjuguer influence et écoute, visibilité et humilité, énergie personnelle et efficacité collective.
Car un leadership véritablement efficace ne consiste pas à capter toute l'attention, mais à savoir l'orienter vers ce qui fait progresser les équipes et l'organisation.
Erin Lazarus, MS, est directrice senior du développement commercial au sein de l'équipe Talent Solutions de Hogan Assessments.
Dossier des 11 dérailleurs : Versatile · Sceptique · Précautionneux · Réservé (à paraître) · Nonchalant · Sûr de soi · Malicieux · Théâtral · Imaginatif · Exigeant · Dévoué
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Attention-Seeking Behavior in Leaders: The Cost of Performance
