En période de crise, les dirigeants sont soumis à une pression particulièrement forte. Or, certains traits de personnalité qui restent habituellement sous contrôle peuvent alors devenir plus visibles et influencer la prise de décision, les relations avec les équipes ou encore la capacité d’une organisation à s’adapter.
Cette deuxième partie de l’étude menée auprès de plus de 200 PDG colombiens s’intéresse aux dérailleurs de personnalité, ces comportements susceptibles d’apparaître sous l’effet du stress, de la fatigue ou de l’ennui. À travers les résultats du Hogan Development Survey (HDS), l’analyse met en évidence des risques spécifiques selon les secteurs d’activité : finance, industrie, santé, services, technologie, textile, transport et tourisme.
Comprendre ces tendances permet aux dirigeants de renforcer leur conscience de soi, d’améliorer leur leadership et de mieux anticiper les comportements qui pourraient fragiliser leur performance ou celle de leurs équipes. Un enjeu particulièrement stratégique en matière d’évaluation de la personnalité, de Talent Management et de développement du potentiel de leadership.
Certains traits de personnalité peuvent représenter un risque pour la réussite d’une entreprise. Hogan appelle ces caractéristiques des dérailleurs.
Ils ont tendance à apparaître lorsque les personnes sont stressées, fatiguées ou qu’elles s’ennuient, autrement dit, lorsque leur capacité d’autocontrôle diminue.
Ces dimensions figurent parmi les aspects de la personnalité les plus difficiles à gérer et peuvent également être parmi les plus préjudiciables à une carrière professionnelle.
Or, les périodes de crise, comme celle analysée dans cette étude, génèrent un niveau de stress presque permanent. Ces caractéristiques de personnalité deviennent donc particulièrement importantes à observer et à comprendre.
Le Hogan Development Survey (HDS) mesure onze dimensions de la personnalité susceptibles de devenir des dérailleurs de performance dans des situations de forte pression.
Dans le cadre du programme Leader in Times of Crisis, Thuoper, partenaire stratégique de Hogan, a collaboré avec la Chambre de commerce de Bogotá afin d’étudier les caractéristiques de personnalité de plus de 200 PDG en Colombie.
L’objectif principal du programme était d’aider les dirigeants à développer un niveau plus élevé de conscience stratégique de soi, à comprendre comment gérer la crise et à en sortir plus forts.
Dans le cadre de ce programme, les PDG ont complété les trois inventaires de personnalité Hogan :
Ils ont ensuite participé à un webinaire animé par Liliana López, PDG de Thuoper et experte en leadership organisationnel, qui leur a présenté la méthodologie ainsi que les principales caractéristiques de personnalité permettant de gérer efficacement une situation de crise.
L’équipe Recherche et Développement de Thuoper a ensuite analysé les résultats des dirigeants aux différents inventaires de personnalité. Cette analyse a permis d’identifier des tendances importantes entre leurs profils et les secteurs économiques dans lesquels évoluaient leurs entreprises.
Cette deuxième partie d'une série de trois articles s'intéresse plus particulièrement aux résultats obtenus par les PDG au Hogan Development Survey.
Dans le secteur financier, le principal risque identifié concerne les comportements associés à l’échelle Théâtral.
Les personnes obtenant un score élevé sur cette dimension peuvent apparaître sociables, divertissantes et enjouées. Elles apprécient généralement être au centre de l’attention.
Le risque majeur associé à cette échelle réside néanmoins dans une tendance à exagérer les faits et, par conséquent, à susciter de l’inquiétude, voire de la panique, au sein des équipes.
Dans un secteur aussi sensible que la finance, dont l’impact sur la société est considérable, cette caractéristique peut naturellement devenir particulièrement problématique.
Chez les PDG du secteur industriel, deux principaux facteurs de risque ont été identifiés : Versatile et Réservé.
Les personnes ayant un score élevé sur l’échelle Versatile travaillent généralement avec passion et enthousiasme.
Cependant, elles peuvent également devenir rapidement frustrées, irritées ou contrariées. Elles peuvent alors être tentées d’abandonner certains projets ou de retirer leur soutien à certaines personnes.
Le principal risque repose sur une difficulté à maintenir un contrôle émotionnel suffisant.
Cette réaction peut détériorer les relations professionnelles ou mettre en danger des projets, des processus ou des idées lorsque les événements ne se déroulent pas comme prévu.
Un PDG du secteur industriel présentant fortement ces caractéristiques pourrait ainsi rencontrer des difficultés pour gérer efficacement une situation de crise et maintenir un leadership mobilisateur auprès de son équipe.
Les personnes obtenant un score élevé sur l’échelle Réservé peuvent, quant à elles, apparaître mentalement fortes, distantes et relativement peu préoccupées par les émotions des autres.
Pour qu’un leadership soit efficace, une communication régulière avec les équipes est essentielle, particulièrement dans des circonstances critiques.
Or, sous l’effet du stress, les dirigeants présentant un score élevé sur cette dimension peuvent avoir tendance à réduire, voire interrompre, cette communication.
Les résultats observés dans le secteur de la santé se sont révélés particulièrement intéressants.
Trois principaux facteurs de risque ont été identifiés : Sûr de soi, Malicieux et Exigeant.
Les personnes obtenant un score élevé sur l’échelle Sûr de soi ont tendance à paraître confiantes, intrépides et capables de se mettre elles-mêmes en avant.
En revanche, elles peuvent éprouver des difficultés à reconnaître leurs erreurs ou à apprendre de leur expérience.
Cette dimension représente évidemment un risque particulièrement important dans le secteur de la santé.
La capacité à tirer les enseignements de l’expérience et à corriger rapidement les erreurs y est indispensable. Et pour pouvoir corriger une erreur, il faut d’abord être capable de la reconnaître.
L’échelle Malicieux renvoie à des personnes pouvant apparaître brillantes, charmantes, aventureuses, attirées par le risque et enclines à tester les limites.
Sous cet angle, ces caractéristiques peuvent sembler positives dans un secteur soumis à une pression particulièrement forte.
Le risque apparaît néanmoins lorsque les limites sont dépassées et que les protocoles de sécurité ou certains principes fondamentaux et non négociables sont négligés.
Enfin, les personnes ayant un score élevé sur l’échelle Exigeant apparaissent généralement travailleuses, très attentives aux détails et animées par des standards de performance élevés, aussi bien pour elles-mêmes que pour les autres.
Comme pour l’échelle Malicieux, ces caractéristiques peuvent sembler positives à première vue.
Le facteur de risque apparaît toutefois à travers certains comportements de « paralysie ».
Lorsque ce trait devient excessif, le dirigeant, ou l’équipe placée sous sa responsabilité, peut ne pas produire les résultats nécessaires simplement parce que ceux-ci ne correspondent pas encore à un niveau considéré comme idéal.
Les PDG du secteur des services avaient également tendance à obtenir des scores élevés sur les dimensions Sûr de soi et Malicieux.
La difficulté à accepter les feedbacks ou à assumer ses erreurs, associée au dérailleur Sûr de soi, représente naturellement un risque pour le leadership.
De même, la possibilité de repousser ou de brouiller les limites, au sens large, constitue l’un des principaux risques associés au dérailleur Malicieux.
Dans une logique de management durable, la capacité à conserver une lecture réaliste de ses propres comportements devient donc déterminante.
Les PDG du secteur technologique avaient tendance à présenter des scores élevés sur les échelles Sûr de soi et Imaginatif.
Comme on peut le constater, l’arrogance peut devenir l’un des comportements les plus courants chez certaines personnes lorsqu’elles sont soumises au stress.
L’échelle Imaginatif correspond à des personnes pouvant apparaître innovantes, créatives, parfois excentriques et, dans certains cas, très centrées sur leurs propres idées.
Le facteur de risque réside notamment dans la difficulté à concrétiser ou exécuter les idées, ainsi qu’à communiquer de manière pragmatique et facilement compréhensible.
Dans des circonstances de crise, il est particulièrement important d'adopter une approche concrète et pragmatique.
Théoriser, analyser, réfléchir puis repenser continuellement les projets ne permet pas nécessairement de transformer les rares opportunités disponibles en résultats économiques.
Pour les entreprises technologiques, l’enjeu consiste donc à préserver la créativité et l’innovation tout en renforçant la capacité d’exécution.
Dans le secteur textile, l’échelle Nonchalant constitue le principal facteur de risque.
Elle correspond à des personnes pouvant apparaître amicales et coopératives tout en privilégiant, dans les faits, leurs propres priorités et en résistant de manière passive mais tenace aux priorités des autres.
Une synergie réelle et ouverte constitue une condition indispensable à la survie des équipes et des entreprises.
Des comportements consistant à ne pas coopérer ouvertement tout en affichant extérieurement une attitude conciliante peuvent mettre cette synergie en danger.
Pour maintenir un leadership efficace, il est donc essentiel de savoir identifier et maîtriser ce type de dynamique.
Dans le secteur du transport, les comportements associés à l’échelle Théâtral apparaissent également comme le principal facteur de risque.
Comme dans le secteur financier, un score élevé sur cette échelle peut devenir une arme à double tranchant.
Ces comportements peuvent notamment conduire à prendre des décisions de manière trop unilatérale ou à générer inutilement de l’inquiétude et de la panique au sein des équipes.
Enfin, dans le secteur du tourisme, trois principaux dérailleurs ont été identifiés : Précautionneux, Sûr de soi et Exigeant.
L’échelle Précautionneux mesure notamment l’aversion au risque, la peur de l’échec et la tendance à éviter les critiques.
Cette dimension peut devenir particulièrement difficile à gérer lorsqu’elle conduit un dirigeant à hésiter face à une décision risquée ou lorsqu’il doit décider sans disposer de toutes les informations nécessaires.
Or, dans des conditions nouvelles et incertaines, prendre des décisions avec des informations incomplètes fait pratiquement partie du quotidien.
Les dirigeants doivent donc parvenir à équilibrer prudence et capacité d’action.
Il est essentiel de rappeler que ces comportements apparaissent principalement dans certaines circonstances, notamment sous l’effet du stress, de la fatigue ou de l’ennui.
Ils ne déterminent donc pas, à eux seuls, les capacités de leadership d’une personne.
Ils peuvent néanmoins avoir une influence négative significative sur les résultats, aussi bien sur le plan humain que financier.
C’est précisément tout l’intérêt d’une démarche d’assessment & développement : permettre aux dirigeants de comprendre les comportements susceptibles d’émerger sous pression afin de mieux les anticiper et les gérer.
La troisième et dernière partie de cette série s’intéressera aux motivations et aux valeurs de ces PDG.
Les situations de crise ne créent pas nécessairement de nouveaux comportements chez les dirigeants : elles peuvent surtout amplifier des tendances déjà présentes dans leur personnalité.
C’est pourquoi l’évaluation de la personnalité joue un rôle stratégique dans le Talent Management et le développement du leadership. Identifier ses dérailleurs permet de mieux comprendre la manière dont un dirigeant risque d’être perçu lorsqu’il est sous pression, mais aussi d’anticiper les conséquences potentielles de ses réactions sur ses collaborateurs et son organisation.
Utilisée dans une démarche de coaching et d’accompagnement, cette connaissance devient un véritable outil de développement des compétences. Elle aide les dirigeants à renforcer leur capacité d’adaptation, à améliorer leurs relations avec leurs équipes et à prendre des décisions plus conscientes dans les périodes d’incertitude.
Pour les organisations, intégrer ces données dans une stratégie RH plus globale permet également de renforcer le potentiel de leadership, de soutenir la transformation des équipes et de construire une culture organisationnelle capable de conjuguer performance et résilience.
L’enjeu n’est donc pas d’éliminer certains traits de personnalité, mais d’apprendre à reconnaître les situations dans lesquelles ils peuvent devenir contre-productifs. Cette conscience de soi constitue l’un des fondements d’un leadership durable et d’une performance organisationnelle pérenne.
Article initialement rédigé par Sara Ruiz, responsable du modèle Talent Management au sein de l’équipe Recherche et Développement de THUOPER, distributeur agréé de Hogan en Colombie.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : CEOs in Crisis: The Influence of Leaders' Performance Risks (Part 2)
