Pourquoi les femmes restent-elles sous-représentées dans les rôles de leadership, malgré des parcours, des compétences et des performances souvent comparables à celles des hommes ? Cet article démonte cinq idées reçues tenaces (ambition, prise de décision, gestion du stress, stratégie, innovation) à partir de données issues de l’évaluation de la personnalité et de la performance chez des cadres dirigeants. Vous découvrirez ce que montrent les résultats sur les différences réelles (ou plutôt leur absence), pourquoi les stéréotypes persistent, et surtout comment recentrer les politiques de Talent Management, d’assessment & développement et de culture organisationnelle sur les barrières structurelles plutôt que sur des explications “naturelles”… rarement étayées.
Pourquoi n’y a-t-il pas plus de femmes dans les rôles de leadership ? Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cette question. Souvent, les articles se focalisent sur des qualités supposées « inhérentes » aux femmes qui les empêcheraient de s’épanouir en tant que leaders : on ne serait pas assez « business »,¹ on serait autoritaires, indécises, trop émotives, on préférerait se concentrer sur la famille, on ne saurait pas gérer la pression du leadership… La liste semble interminable.
Ce qui frappe, c’est que ces hypothèses suggèrent que le principal frein serait… le fait d’être une femme. Autrement dit, elles laissent entendre que des caractéristiques dites « féminines » créent plus d’obstacles que, par exemple, des structures de pouvoir existantes qui favorisent les hommes au détriment des personnes d’autres identités de genre. Pourtant, beaucoup en ont une conscience aiguë. Les femmes font souvent l’objet d’un niveau de surveillance disproportionné quant à leurs comportements. Pour paraphraser le film Barbie (2023) :
« [Les femmes] doivent toujours être extraordinaires, mais d’une manière ou d’une autre, on a toujours tort. […] Tu dois être une patronne, mais tu ne peux pas être méchante. Tu dois diriger, mais tu ne peux pas écraser les idées des autres. Tu es censée aimer être mère, mais ne parle pas de tes enfants tout le temps. Tu dois être une femme de carrière tout en veillant constamment aux autres. »
Un long inventaire d’adjectifs semble réservé aux femmes : stridente, dominatrice, autoritaire, douce, dispersée, etc. Les femmes ont aussi moins de chances que les hommes de recevoir un feedback concret⁴ sur leur performance.
Les raisons invoquées pour écarter les femmes des postes de leadership sont à la fois variables et contradictoires, au point de soulever une question : des facteurs autres que le mérite et les capacités sont-ils à l’œuvre ? Grâce à la richesse des données de personnalité collectées par Hogan Assessments, il est possible d’identifier les facteurs qui influencent réellement la performance.
Des travaux récents menés par l’équipe data science de Hogan Assessments examinent plusieurs mythes clés concernant la personnalité des femmes et leur progression vers des postes de leadership. Cette recherche a passé en revue trois grands ensembles de données totalisant plus de 25 000 cadres dirigeants à l’échelle mondiale, incluant des scores de personnalité, des évaluations de performance et des compétences clés.
L’objectif était de :
Déconstruisons ces mythes, un à un.
L’idée reçue ici est que les femmes manqueraient souvent d’élan vers les postes de leadership, ou qu’elles donneraient la priorité à la famille au détriment de leur carrière. On suppose aussi que l’ambition se manifeste nécessairement sous forme de compétitivité ou de dureté, alors qu’elle peut aussi se traduire par l’investissement dans la durée, la capacité à influencer, ou la construction d’alliances au travail. Les styles de leadership perçus comme « masculins » sont souvent considérés comme la norme, donc comme la “bonne” manière de diriger.
Ce mythe a été testé via l’échelle Ambition du Hogan Personality Inventory (HPI), qui mesure l’initiative individuelle, la compétitivité et le désir d’occuper des fonctions de leadership. Les données montrent que les hommes et les femmes en rôles de direction sont tout aussi ambitieux, et que ces scores d’Ambition prédisent la performance de manière équivalente pour les deux genres.
On associe souvent la prise de risque à des décisions spectaculaires. Pourtant, une décision stratégique consiste aussi à évaluer les scénarios et à réfléchir aux conséquences — ce qui n’est pas synonyme d’aversion au risque.
Cette recherche a mesuré la prise de décision et l’aversion au risque avec les échelles Précautionneux (Cautious) et Dévoué (Dutiful) du Hogan Development Survey (HDS) — des dérailleurs susceptibles d’apparaître sous pression. Des scores élevés sur Précautionneux indiquent une tendance à l’aversion au risque, une prudence excessive et une peur de l’échec. Des scores élevés sur Dévoué peuvent refléter une volonté de plaire, pouvant aller jusqu’à la déférence et la flatterie. Ces dimensions peuvent signaler une difficulté à décider ou à prendre des risques au travail.
Même si l’indécision peut freiner n’importe quel leader, les scores des hommes et des femmes ne montrent aucune différence significative.
Ce mythe s’appuie sur des stéréotypes selon lesquels les femmes manqueraient de stabilité émotionnelle et de tolérance au stress pour gérer des situations à haute pression.
La recherche a observé la résilience au stress à partir d’un ensemble d’indicateurs :
Ici encore, la gestion du stress est un prédicteur important de la réussite en leadership — et les hommes comme les femmes ne présentent pas de différences notables sur ces mesures.
La pensée stratégique est centrale dans les rôles de leadership : donner une direction, influencer, aligner les efforts vers des objectifs de long terme. Ce mythe suggère que les femmes seraient vues comme plus “tactiques” ou “opérationnelles”, tandis que les hommes seraient plus “stratèges”.
Pour tester cette idée, la recherche a évalué la dimension stratégique via :
Les résultats indiquent, une fois de plus, aucune différence significative des capacités stratégiques entre hommes et femmes.
Comme le pilotage stratégique, l’innovation est un indicateur clé de performance en leadership. Innover, c’est comprendre l’environnement, identifier des opportunités et faire évoluer le statu quo. On associe souvent l’innovation à la rupture et à la nouveauté, alors qu’elle peut aussi prendre la forme d’améliorations progressives, constantes et profondément transformatrices.
Pour mesurer cela, la recherche s’est appuyée sur :
Là encore, les données ne montrent aucune différence significative entre hommes et femmes.
Pour celles et ceux qui parlent de personnalité au quotidien, ces résultats sont peu surprenants. Ils rappellent que les différences individuelles ne doivent pas être extrapolées à des groupes entiers. Mais alors, quelle est la portée du constat selon lequel les caractéristiques de personnalité des leaders performants ne diffèrent pas entre hommes et femmes ? Et quels sont, concrètement, les obstacles qui freinent l’accès des femmes aux postes de leadership ?
D’abord, il est essentiel de questionner nos représentations du leader “idéal”. Les données de cette recherche suggèrent que les différences perçues entre leaders hommes et leaders femmes sont culturellement assignées, et non intrinsèques.
Selon Hogan, il est utile de distinguer l’émergence du leadership et l’efficacité en leadership.⁵
Confondre les deux est une erreur — et les données indiquent que les femmes peuvent être tout aussi efficaces que les hommes.
Ensuite, ces résultats sont précieux pour contrer des stéréotypes délétères sur les femmes en leadership. Les stéréotypes s’internalisent.⁶ Plus une femme entend que son genre “réussit moins”, plus cela risque de devenir une prophétie autoréalisatrice. La menace du stéréotype est un phénomène bien réel.⁷
Étant donné la quantité d’articles grand public expliquant quelles caractéristiques “empêchent” les femmes d’avancer, il n’est pas étonnant que ces croyances soient tenaces. Quand des données robustes vont à l’encontre de stéréotypes largement diffusés, il est important de les mettre en lumière.
Un corpus de recherche de plus en plus étoffé suggère d’ailleurs que les femmes surpassent les hommes dans certains domaines, comme la stabilité émotionnelle,⁸ malgré des perceptions contraires.⁹ Ces éléments amènent à se demander si certaines compétences de leadership se développent précisément… en réponse au niveau de surveillance plus intense auquel les femmes sont exposées. Après tout, évoluer sous observation permanente impose un certain degré de conscience de soi.
Enfin — et c’est sans doute le point le plus important — corriger ces idées reçues permet de se concentrer sur les vrais obstacles qui freinent les femmes. Ces barrières sont multiples, et l’intersectionnalité ajoute encore de la complexité.
Déplacer la conversation vers les freins structurels et les inégalités systémiques a beaucoup plus de chances de faire bouger les lignes que des débats circulaires sur la façon dont les femmes “ne feraient jamais comme il faut”. Les discussions politiques actuelles autour du mérite et du recrutement “au mérite” devraient s’appuyer sur des données objectives, capables d’identifier réellement les candidates et candidats les plus qualifiés.
Regarder au-delà des stéréotypes permet de recentrer l’assessment & développement, la stratégie RH et les pratiques de Talent Management sur ce qui compte vraiment : les qualités de leadership qui contribuent à la performance durable, à la culture organisationnelle et à la réussite à long terme.
Cet article rappelle une idée simple mais structurante : lorsque l’on examine des données solides issues de l’évaluation de la personnalité, de la performance et des compétences, les mythes qui expliqueraient la sous-représentation des femmes par des “différences naturelles” ne tiennent pas.
L’enjeu stratégique pour les organisations n’est donc pas de “corriger” les femmes, mais d’interroger les mécanismes qui façonnent l’accès aux rôles, la reconnaissance du potentiel de leadership, la qualité du feedback, et les critères implicites de sélection. En alignant les décisions de Talent Management, de coaching & accompagnement et de développement des compétences sur des données objectives (plutôt que sur des stéréotypes), les entreprises renforcent non seulement l’équité, mais aussi la performance durable, la transformation des équipes et la solidité de leur culture organisationnelle.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l’apport de dispositifs objectifs pour accompagner les processus de prise de conscience globale individuelle et collective au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article écrit par Allisson Howell et paru sur le site d'Hogan Assessments : Why aren't more women in leadership roles ?
