Dans un environnement en pleine transformation, Sanofi a souhaité renforcer l’une de ses priorités stratégiques : développer les capacités nécessaires pour réussir le lancement de nouveaux produits, à travers les marchés, les fonctions et les zones géographiques.
Le défi ne consistait pas seulement à définir des cadres, des outils ou des standards. Il s’agissait aussi de développer les personnes qui leur donnent vie.
Pour soutenir cette ambition, Sanofi a créé un Talent Accelerator Journey dédié aux talents impliqués à différentes étapes du cycle de lancement — de la recherche et du développement jusqu’à la commercialisation. Le programme a été conçu comme un parcours de développement de 18 mois, combinant évaluation individuelle, apprentissage collectif, peer coaching, masterclasses business et opportunités de développement en situation de travail.
Authentic Talent a accompagné Sanofi sur le volet évaluation Hogan, en aidant les participants à mieux comprendre leur style de leadership, leurs forces et leurs potentiels facteurs de déraillement — et à traduire ces enseignements en priorités concrètes de développement.
Pourquoi ce parcours, et pourquoi maintenant ?
L’ambition de Sanofi en matière de développement nécessite un langage commun et une manière de travailler plus intégrée. Le lancement d’un produit ne relève pas de la responsabilité d’une seule fonction. Il implique la R&D, la production, la supply chain, les équipes commerciales, le marketing, les affaires médicales, l’accès au marché, les affaires institutionnelles et d’autres acteurs clés.
Pourtant, dans les grandes organisations internationales, ces populations ne travaillent pas toujours en étroite collaboration. Certaines interviennent plusieurs années avant le lancement ; d’autres sont plus proches de la commercialisation. Chaque fonction a ses propres contraintes, son propre vocabulaire et ses propres priorités.
Sanofi souhaitait créer des liens plus forts entre ces différents univers.
Le Talent Accelerator Journey a donc été conçu pour aider les talents sélectionnés à mieux se comprendre eux-mêmes, à mieux comprendre les autres et à mieux contribuer à un objectif business commun.
Un parcours, et non une formation ponctuelle
Dès le départ, Sanofi a choisi de ne pas aborder cette démarche comme un programme de formation classique.
L’ambition était de construire un parcours personnalisé dans la durée. Le programme combine apprentissage formel, apprentissage auprès des autres et expériences pratiques. Cela inclut des ateliers business, du peer coaching, du mentoring, de potentielles missions de courte durée et des actions individuelles de développement.
Trois principes ont structuré le parcours :
Le rôle des évaluations Hogan
L’évaluation Hogan a été utilisée comme l’une des premières étapes du parcours.
Pour de nombreux participants, il s’agissait de leur première expérience Hogan. L’objectif n’était pas de mettre des étiquettes sur les personnes ni de prédire parfaitement la performance, mais d’ouvrir une conversation plus précise et plus objective sur les comportements de leadership.
Chaque participant a bénéficié d’un débrief individuel Hogan, suivi d’un second échange permettant de relier les enseignements de l’évaluation aux feedbacks reçus, aux aspirations de carrière, aux discussions sur les compétences et aux enjeux business du moment.
Cela était important, car la connaissance de soi ne suffit pas à elle seule. La valeur apparaît lorsque les participants commencent à se demander : Qu’est-ce que cela signifie dans ma manière d’influencer les autres ? Quelle posture est-ce que j’adopte dans les équipes transverses ? Qu’est-ce qui pourrait devenir un risque pour moi dans mon parcours de leadership ? Que puis-je faire différemment ?
De la compréhension individuelle à l’apprentissage collectif
Sanofi a également utilisé l’analyse collective Hogan pour identifier des besoins de développement communs au sein du groupe.
Un enseignement s’est révélé particulièrement utile : le groupe avait un fort besoin d’apprendre par la connexion, les échanges et les interactions entre pairs. Cela a renforcé la décision d’introduire du peer coaching et de plus petits groupes d’apprentissage, mais aussi d’autres dispositifs de développement.
L’évaluation a également permis d’identifier des profils complémentaires. Certains participants étaient naturellement solides dans des domaines dans lesquels d’autres souhaitaient progresser. Cela a créé des opportunités d’apprentissage ciblé entre pairs, au-delà d’un simple networking généraliste.
Décloisonner l’ensemble du cycle de lancement
Un thème récurrent du parcours était la nécessité de décloisonner les fonctions.
Les participants ont exprimé le besoin de mieux comprendre ce que font les autres fonctions, comment elles contribuent au lancement et quels défis elles rencontrent. En réponse, Sanofi a mis en place des masterclasses consacrées au cadre de lancement et aux différents rôles impliqués dans l’ensemble de l’organisation.
Cela a aidé les participants à considérer le lancement comme un système partagé plutôt que comme une succession de contributions isolées.
Pour les leaders qui évoluent dans des environnements complexes, cette compréhension plus large est essentielle. Elle favorise de meilleurs passages de relais, des décisions plus inclusives et une collaboration renforcée entre les fonctions.
Ce qui a changé jusqu’à présent
Le parcours était encore en cours au moment de l’entretien, et Sanofi veille donc à ne pas exagérer les résultats. Les premiers impacts sont principalement qualitatifs.
Plusieurs participants ont décrit l’expérience Hogan comme une véritable prise de conscience. Elle les a aidés à réfléchir à la manière dont ils sont perçus, à la façon dont ils interagissent avec les autres et à ce qui pourrait potentiellement limiter leur impact.
Beaucoup ont choisi de concentrer leurs priorités de développement sur des sujets de leadership plutôt que sur des compétences purement techniques : influence auprès des parties prenantes, executive presence, assertivité, feedback, communication et collaboration transverse.
Certains participants sont revenus après leur débrief pour aller plus loin. Ils souhaitaient discuter de situations concrètes, comprendre certains comportements et tester de nouvelles stratégies dans leur environnement de travail.
C’est là que l’évaluation s’est révélée la plus utile : non pas comme un rapport ponctuel, mais comme le point de départ d’un développement concret.
Ce que nous avons appris
Le Talent Accelerator Journey de Sanofi illustre une évolution plus large du développement des talents.
Une utilisation plus stratégique de l’évaluation
Ce cas illustre une conviction fondamentale partagée par Sanofi et Authentic Talent : l’évaluation du leadership ne doit pas être considérée comme un exercice RH isolé.
Bien utilisée, elle aide les organisations à rendre le développement plus ciblé, plus objectif et davantage connecté aux priorités business.
Pour Sanofi, le Talent Accelerator Journey continue de se déployer. Son impact à long terme devra être observé dans la durée. Mais les premiers signes sont clairs : lorsque la connaissance de soi est intégrée à un parcours de développement plus large, elle peut aider les leaders à agir avec davantage d’intention, de clarté et d’impact.
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Authentic Talent aide les organisations à prendre des décisions plus éclairées concernant leurs leaders et leurs talents grâce à l’évaluation, au développement et à une approche stratégique des talents.
Échangeons sur la manière de transformer vos priorités en matière de talents en un parcours de développement concret et orienté business.
