Coaching Interne : légitimité, R.O.I et dynamique de pouvoir - Frédéric Deroche

00:00 : Introduction

00:39 : Pourquoi ce sujet est-il souvent polémique en entreprise ?

00:55 : Parcours de Frédéric Deroche.

01:28 : Pourquoi le coaching interne peine à être légitimé en entreprise ?

02:06 : Le lien entre coaching et pouvoir.

02:44 : Différence entre pouvoir et légitimité.

04:40 : Comment construire sa légitimité en tant que coach interne ?

05:26 : L’évolution du coaching interne chez AXA.

06:06 : L’importance du leadership dans la culture de AXA et son influence sur l’essor du coaching interne.

07:06 : Une légitimité toujours en construction.

07:57 : Les critères d’acceptation ou de refus d’une mission de coaching interne.

08:53 : La nécessité d’un choix mutuel entre coach et coaché.

09:11 : Évolution du coaching individuel et collectif.

10:06 : Le coaching collectif : Un métier à part entière nécessitant des compétences spécifiques.

11:25 : Expérience d’un coaching collectif chez AXA.

12:23 : Structuration d’un dispositif de coaching sur un an pour accompagner une transformation majeure.

13:49 : La perception des équipes face à plusieurs coachs dans un accompagnement collectif.

15:41 : Coût, temps et retour sur investissement (ROI).

16:13 : La perception du terrain sur l’alignement de la direction.

17:43 : Comment rendre le ROI du coaching plus tangible en entreprise ?

18:53 :  Le coaching comme solution miracle ?

20:37 : Les défis de l’internalisation du coaching.

22:26 : Dans quels cas privilégier un coach interne vs un coach externe ?

24:44 : Ce qu’il ferait différemment s’il devait recommencer.

25:59 : L’évolution du coaching interne chez AXA.

27:06 :  Une approche réservée aux cadres dirigeants.

28:03 : Le conseil clé pour structurer un coaching interne en entreprise.

29:52 : Importance de l’expérience personnelle du coaching pour les prescripteurs RH.

30:30 : Les risques de manipulation du coach interne par l’organisation.

31:13 : Comment assurer l’éthique et la confidentialité dans le coaching interne.

32:24 : La nécessité de supervision régulière pour les coachs internes.

33:28 : Conclusion.

Comment structurer une démarche de coaching interne en entreprise ?

Le coaching interne en entreprise est une pratique qui se démocratise progressivement, mais qui reste encore sujette à de nombreuses interrogations et résistances. À travers le témoignage de Frédéric Deroche, Global Executive Developement chez AXA, nous explorons comment une entreprise peut bâtir une fonction de coaching interne légitime et efficace.

1. Pourquoi le coaching interne suscite-t-il des débats ?

Le coaching interne soulève souvent des questions sur sa légitimité et sa pertinence par rapport au coaching externe. De nombreux dirigeants préfèrent sous-traiter cette fonction à des prestataires indépendants pour des raisons de confidentialité et d’objectivité. Frédéric Deroche, ayant été coach externe avant d’intégrer le monde corporate, souligne qu'il est difficile pour un coach interne de trouver sa légitimité au sein de l’organisation. Cette légitimité ne se décrète pas, elle se construit au fil du temps et des expériences.

L’un des enjeux majeurs du coaching interne repose sur la gestion des relations de pouvoir au sein de l’entreprise. Comme le rappelle Frédéric, « être coach interne signifie évoluer à proximité des sphères de pouvoir ». Cela nécessite une grande prudence pour ne pas être perçu comme un acteur biaisé ou influencé par la hiérarchie.

Un autre facteur de confusion réside dans la distinction entre pouvoir et légitimité. Le pouvoir est un statut conféré par l’organisation (un poste dans un organigramme), tandis que la légitimité se construit par l’expérience et la reconnaissance des pairs. Pour qu’un coach interne soit légitime, il doit prouver sa valeur et faire ses preuves, sans chercher à imposer son rôle.

2. Comment un coach interne développe-t-il sa légitimité ?

Construire une crédibilité en tant que coach interne demande du temps et une approche stratégique. Chez AXA, la légitimité du coaching interne ne s’est pas imposée immédiatement. Frédéric Deroche explique que, durant ses premières années, il n’a pas cherché à être perçu comme un coach mais d’abord à être reconnu dans son rôle initial de responsable de la fonction learning. Ce n’est qu’au fil du temps, grâce à des demandes ponctuelles et à des opportunités d’accompagnement réussies, que lui et son équipe ont été identifiés comme des coachs internes de confiance.

AXA a progressivement structuré une équipe de coaching interne, intégrée au département Global Executive Development, chargé du développement des dirigeants. Cette reconnaissance institutionnelle a permis d’officialiser cette pratique et de la rendre accessible à un public ciblé, principalement les cadres dirigeants et les membres de comités de direction.

Un des éléments clés de la réussite du coaching interne repose sur une culture d’entreprise favorable. Chez AXA, la direction générale a joué un rôle moteur en valorisant l’importance du leadership et du développement personnel. La transformation du coaching interne a été facilitée par cette volonté d’exemplarité des dirigeants, qui eux-mêmes ont intégré ces pratiques de développement.

Enfin, un facteur essentiel dans la légitimation d’un coach interne est la demande émanant des collaborateurs eux-mêmes. Contrairement à certaines entreprises où les coachs internes se positionnent d’emblée comme prestataires, l’approche chez AXA a été plus progressive : les demandes sont venues des managers eux-mêmes après avoir observé les bénéfices du coaching sur leurs collègues.

3. Coaching interne ou externe : comment choisir ?

La question du choix entre un coach interne et un coach externe dépend du contexte et de la nature des besoins d’accompagnement. Frédéric Deroche distingue plusieurs cas de figure :

• Faire appel à un coach externe lorsqu’il existe des enjeux de confidentialité critiques, des conflits d’intérêts ou des besoins spécifiques que l’équipe interne ne peut pas couvrir. Par exemple, un accompagnement nécessitant un travail profond sur le corps et la posture pourrait être mieux réalisé par un expert externe.
• Privilégier un coach interne lorsque la confiance est déjà établie et que l’accompagnement concerne une intégration ou un repositionnement dans l’entreprise. Une illustration concrète de cette approche est le cas d’un collaborateur qui, après une évaluation de leadership, a spontanément demandé un coaching en interne pour développer certaines compétences clés.

Chez AXA, l’expérience montre que la cohabitation entre coachs internes et coachs externes peut être particulièrement bénéfique, notamment pour le coaching collectif. Un exemple marquant est le cas d’une transformation majeure d’un réseau de distribution, où un coach externe a supervisé l’ensemble du dispositif tandis que les coachs internes accompagnaient individuellement les membres du comité de direction. Cette approche hybride a permis de bénéficier à la fois d’un regard extérieur neutre et d’un ancrage organisationnel solide.

Trois points clés à retenir :

1. La légitimité d’un coach interne se construit dans le temps et passe par une reconnaissance progressive de ses compétences au sein de l’organisation.
2. Une culture d’entreprise favorable est essentielle pour instaurer le coaching interne comme un outil de développement crédible et stratégique.
3. Le choix entre coach interne et externe doit être guidé par la nature de la problématique et les besoins spécifiques du collaborateur ou de l’équipe.

Le coaching interne est une démarche qui, bien structurée, peut devenir un levier puissant de transformation et d’accompagnement des leaders dans l’entreprise. Toutefois, il nécessite un cadre clair, une vigilance éthique permanente et une légitimation progressive pour éviter de tomber dans les écueils de la manipulation ou de la remise en cause de la confidentialité.

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