Construire une stratégie de planification de la succession véritablement équitable est exigeant, mais l’enjeu est stratégique. Lorsqu’une organisation inscrit l’équité au cœur de sa stratégie de Talent Management, elle réduit les risques de biais, de favoritisme et de jeux politiques dans les décisions de succession. Elle se donne également davantage de chances de renforcer la diversité de son équipe dirigeante, l’engagement des collaborateurs et l’inclusivité de sa culture organisationnelle.
Dans les décisions de Talent Management à forts enjeux, les données issues de l’évaluation de la personnalité permettent de remettre le mérite, le potentiel de leadership et l’adéquation au rôle au centre du processus. Pour approfondir cette question, Hogan Assessments a recueilli le point de vue de quatre coachs du Hogan Coaching Network (HCN) : Ben Dattner, PhD, de Dattner Consulting, LLC ; Rebecca Feder, MBA, de Princeton HR Insight LLC ; Nattavut Kulnides, DBA, d’ADGES ; et James Sila, de Re-Imagination Coach.
Cet article explique pourquoi l’équité est devenue incontournable dans la planification de la succession et présente quatre caractéristiques essentielles d’une démarche efficace : la transparence, l’objectivité, l’exhaustivité et l’anticipation.
Tous les secteurs, tous les marchés et tous les métiers sont amenés à évoluer. Le rythme des transformations technologiques, notamment avec l’essor de l’intelligence artificielle générative, conduit de nombreuses organisations à s’interroger sur leur niveau de préparation et sur la capacité de leurs leaders à faire face aux enjeux futurs.
« Prédire la réussite dans un monde qui évolue rapidement devient de plus en plus difficile », explique James Sila. Selon lui, les responsables des talents se posent aujourd’hui partout la même question : « Disposons-nous des talents nécessaires pour mettre en œuvre notre stratégie d’entreprise sur le long terme ? »
Parce qu’aucune organisation ne peut prévoir avec certitude la manière dont elle devra s’adapter, une stratégie de succession équitable, fondée sur un vivier de talents diversifié, constitue l’un des meilleurs moyens de renforcer sa capacité à préparer l’avenir.
Le coût d’une planification de la succession déficiente est considérable : il avoisinerait les 1 000 milliards de dollars par an.(1)
Le contexte VUCA, volatil, incertain, complexe et ambigu, peut naturellement compliquer les transitions au niveau des CEO et des membres de la C-suite. Mais les organisations doivent également composer avec des mandats de dirigeants de plus en plus courts. Dans de nombreux cas, la durée médiane du mandat d’un CEO est désormais inférieure à cinq ans.(2)
Autrement dit, presque dès qu’une organisation nomme un CEO, elle devrait déjà commencer à préparer sa succession. D’autres fonctions de leadership peuvent connaître des cycles encore plus courts, ce qui rend indispensable un processus continu d’identification et de développement des hauts potentiels.
Pour Rebecca Feder, pourvoir un poste de dirigeant en moins de six mois relève simplement du recrutement, et non d’une véritable démarche stratégique.
« Lorsque la planification de la succession est bien menée, elle fait partie intégrante du rythme annuel de l’organisation. Quelle que soit la forme qu’elle prend, elle commence tôt », souligne-t-elle.
À l’inverse d’une approche précipitée ou purement réactive, une stratégie de succession équitable contribue directement à la satisfaction au travail, à la fidélisation des talents, à l’engagement, à la performance, à l’efficacité de l’entreprise et à sa culture.
Évoquant la valeur économique de l’équité, Nattavut Kulnides explique : « Sur la durée, les organisations sous-performent par rapport à leurs pairs lorsqu’elles ne se dotent pas d’une diversité suffisante en matière de nationalité, de géographie, de genre, de convictions, entre autres dimensions. »
James Sila souligne également que faire de l’équité une pratique systémique renforce la réputation de la marque employeur tout en ayant une réelle pertinence économique. Les collaborateurs recherchent des environnements de travail qui valorisent l’équité, dans lesquels ils savent que leur performance sera évaluée de manière juste et qu’ils disposeront d’un accès équitable aux opportunités.
En résumé, les meilleures pratiques en matière de planification de la succession exigent une véritable équité.
Une stratégie de planification de la succession équitable doit être :
Voici le point de vue des coachs interrogés par Hogan sur chacune de ces dimensions.
Une planification de la succession transparente commence par la définition du rôle, et non par l’identification des personnes.
Définir précisément les attentes associées à une fonction permet de créer un processus de sélection plus équitable.
« Trop souvent, les entreprises commencent par se demander : “Quelles sont les personnes que nous apprécions le plus et que nous pourrions placer dans ce rôle ?” », observe Rebecca Feder.
Clarifier le rôle contribue au contraire à réduire les biais.
Nattavut Kulnides explique que les biais inconscients présents dans les processus de recrutement et de sélection peuvent conduire à une moindre diversité de personnalités et, à terme, limiter l’agilité organisationnelle.
Plutôt que de chercher à faire entrer une personne déjà privilégiée dans une fonction, par exemple quelqu’un dont le profil ou les modes de pensée ressemblent fortement à ceux des dirigeants déjà en place, l’organisation a intérêt à commencer par définir et hiérarchiser les compétences requises pour le poste.
Cette démarche constitue le socle d’une stratégie de succession transparente et d’un assessment & développement véritablement fondé sur les besoins de l’organisation.
Une planification de la succession objective repose sur une équité systémique dans la sélection, le développement et l’identification des hauts potentiels.
« Les dirigeants doivent faire de l’équité dans la gestion des talents une pratique systémique. Dans le cas contraire, ils risquent d’introduire eux-mêmes des biais systémiques », explique James Sila. « Il faut construire l’infrastructure permettant de s’assurer que, de la planification à l’identification puis au développement, l’ensemble du système comporte les contrôles et les mesures appropriés. »
La systématisation de la sélection des candidats permet de réduire les biais et d’améliorer les chances de l’organisation d’identifier le meilleur talent possible pour une fonction donnée.
Plus précisément, chaque candidat devrait être évalué en suivant les mêmes étapes objectives.
« Les organisations devraient disposer d’un ensemble standardisé de critères afin de rendre le processus aussi juste et objectif que possible. Elles doivent également s’assurer que chacun bénéficie de conditions comparables dans les expériences qui lui sont proposées », précise Ben Dattner.
Traiter différemment les candidats peut conduire à des discriminations intentionnelles ou non intentionnelles. À l’inverse, des pratiques standardisées réduisent le risque d’iniquité et renforcent la crédibilité des décisions de Talent Management.
Dans une stratégie de succession véritablement exhaustive, la planification commence tôt et revient régulièrement dans les priorités de l’organisation.
Les quatre coachs interrogés s’accordent sur ce point : il est essentiel d’anticiper.
Selon le contexte, 18 à 24 mois constituent une durée minimale pour mettre en œuvre un plan de succession. Dans certaines situations, un horizon de trois à cinq ans sera même plus approprié.
Parce que les fonctions et les besoins de l’entreprise évoluent fréquemment, la planification de la succession devrait faire partie intégrante de l’agenda stratégique annuel, voire trimestriel, de l’organisation.
L’exhaustivité implique aussi d’aborder le développement des talents bien avant qu’un poste de direction ne devienne vacant.
« Plus tôt vous pouvez introduire la notion de développement, mieux c’est. Mais il ne faut pas laisser cela au hasard », explique Nattavut Kulnides.
Il recommande notamment de penser au développement dès la phase de recrutement : « Pour chaque personne qui rejoint votre organisation, vous devriez savoir si vous avez recruté la bonne personne ou non. »
Pour adopter une vision suffisamment large, Kulnides recommande également de développer les talents à tous les échelons de l’organisation.
Managers de proximité, managers intermédiaires, cadres dirigeants et membres de la direction peuvent tous bénéficier de programmes de développement du leadership, de dispositifs consacrés aux hauts potentiels et de coaching & accompagnement.
Cette approche permet aux organisations de constituer le vivier de talents le plus solide possible. Elle permet notamment d’éviter de se retrouver avec des successeurs potentiels trop similaires les uns aux autres, à un moment où l’entreprise aurait précisément besoin de diversité pour s’adapter.
« Lorsque nous évaluons la profondeur du vivier de dirigeants, nous constatons souvent que nous aboutissons à des personnes ayant des profils ou des convictions très similaires », explique-t-il.
Un excès de similitude peut freiner l’innovation et réduire la diversité de pensée.
Une stratégie de succession tournée vers l’avenir exige d’anticiper, autant que possible, ce qui servira le mieux l’organisation dans les années à venir.
Cette démarche peut conduire à prendre des décisions humaines difficiles, parfois en contradiction avec les attentes liées aux jeux politiques internes.
Rebecca Feder illustre ce point à travers l’exemple fictif d’une organisation devant remplacer son CEO.
Le successeur « évident » du CEO sortant était son actuel COO. Celui-ci disposait d’une excellente connaissance de l’entreprise et maîtrisait les dimensions opérationnelles nécessaires à son bon fonctionnement.
Mais l'organisation était sur le point de franchir une nouvelle étape dans son développement. Elle avait désormais besoin d’un CEO particulièrement à l’aise avec les relations publiques et la prise de parole en public, des compétences que le COO ne possédait pas et qu’il ne souhaitait pas particulièrement développer.
« Il faut dissocier les relations personnelles des critères objectifs associés au rôle. C’est là que Hogan peut intervenir : pour définir les exigences du poste et évaluer les candidats à partir de ces critères », explique Rebecca Feder.
Dans cette situation, la décision difficile mais pertinente serait donc de rechercher un autre CEO, dont les compétences seraient davantage alignées avec les besoins réels de l’organisation, plutôt que de promouvoir automatiquement le COO.
Cependant, la planification de la succession ne consiste pas uniquement à prendre une décision rationnelle en mettant les émotions de côté.
La conduite du changement et l’adhésion des parties prenantes constituent également des dimensions essentielles d’une stratégie de succession tournée vers l’avenir.
« Il existe un véritable art dans la manière de réunir les parties prenantes, d’aboutir à un consensus et de trouver un équilibre entre des objectifs et des priorités concurrents. Au fond, cela reste un processus profondément humain », rappelle Ben Dattner.
L’évaluation de la personnalité constitue un outil essentiel pour construire une planification de la succession équitable.
L’évaluation de la personnalité permet de s’appuyer sur des critères équitables : les données utilisées ne font apparaître aucune différence significative entre les groupes protégés par la loi.
La personnalité permet également de prédire la performance.
Elle aide les organisations à estimer dans quelle mesure une personne sera susceptible de faire preuve d’intégrité, de compétence et de discernement, de communiquer une vision, ou encore de démontrer de nombreuses autres compétences associées à l’efficacité du leadership.
Les organisations qui utilisent des données d’évaluation de la personnalité pour comparer les candidats à la succession avec le profil du poste, mais également entre eux, peuvent rendre le processus véritablement équitable pour chacun.
« Pouvoir comparer les candidats selon les mêmes dimensions est particulièrement utile », explique Ben Dattner.
En limitant l’influence des biais, les données de personnalité permettent de mieux comprendre dans quelle mesure les successeurs potentiels pourront démontrer de l’intégrité, de la responsabilité, de l’initiative ou toute autre compétence essentielle pour la fonction concernée.
Ben Dattner souligne également que les données de personnalité Hogan peuvent favoriser la diversité des équipes dirigeantes.
« Idéalement, Hogan peut aider à identifier une diversité qui ne repose pas sur des critères démographiques, par exemple des différences de tempérament, de vision du monde, de fonctionnement cognitif ou de style. Ce sont des dimensions que les organisations devraient prendre en compte », explique-t-il.
Les dirigeants influencent la performance organisationnelle à plusieurs niveaux : au niveau individuel, en motivant et en engageant les collaborateurs ; au niveau des équipes, en favorisant des dynamiques collectives constructives ; et au niveau de l’organisation, en façonnant la culture et en pilotant la stratégie.(3)
Une équipe dirigeante diversifiée est très souvent une équipe de leadership plus efficace et plus inclusive, dont l’influence se diffuse dans toutes les dimensions de l’organisation.
Hogan définit le leadership comme la capacité à construire et à maintenir une équipe hautement performante.
Un leader capable de tirer parti de la diversité sera davantage susceptible de traiter les personnes de manière équitable, d’appliquer les politiques de l’organisation avec cohérence et de créer un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent exprimer pleinement leur potentiel.
« Les leaders doivent être capables de susciter une large adhésion. On ne peut pas uniquement manager des personnes qui nous ressemblent. Cela constitue, par définition, une forme de diversité », souligne Rebecca Feder.
Une stratégie de succession performante ne consiste pas simplement à identifier le prochain titulaire d’un poste clé. Elle vise à construire, dans la durée, un vivier de talents suffisamment diversifié, préparé et agile pour répondre aux besoins futurs de l’organisation.
En combinant transparence, critères objectifs, développement des compétences à tous les niveaux et anticipation des transformations à venir, les entreprises peuvent faire de la planification de la succession un véritable levier de stratégie RH et de management durable.
L’évaluation de la personnalité joue ici un rôle déterminant. Utilisée aux côtés d’autres données pertinentes, elle permet de mieux comprendre le potentiel de leadership, de comparer les candidats sur des critères communs et d’éclairer les décisions d’assessment & développement avec davantage d’objectivité.
Pour les dirigeants et les professionnels du Talent Management, l’enjeu dépasse donc largement la seule succession des cadres dirigeants. Il s’agit de développer les équipes, de renforcer la culture organisationnelle, de soutenir la transformation de l’entreprise et de construire les conditions d’une performance durable.
Ben Dattner est fondateur et dirigeant de Dattner Consulting LLC. Coach de dirigeants et consultant en efficacité organisationnelle, il accompagne des entreprises, des organisations à but non lucratif et leurs dirigeants afin de renforcer leur réussite grâce au développement de leurs compétences de leadership.
Rebecca Feder dirige Princeton HR Insight LLC. Coach certifiée et professionnelle des ressources humaines, elle a accompagné des centaines de dirigeants et d’équipes dans de nombreux secteurs, en les aidant à comprendre comment la motivation et les différents styles de management peuvent avoir un impact positif sur la performance.
Nattavut Kulnides est fondateur et CEO d’ADGES. Consultant et coach expérimenté, ancien membre de C-suite, il collabore avec des acteurs internationaux de référence dans l’évaluation et le développement du leadership afin de contribuer au développement du potentiel humain.
James Sila est fondateur de Re-Imagination Coach. Fort de plus de 25 ans d’expérience internationale dans le Talent Management, il accompagne les leaders, les équipes et les organisations afin qu’ils puissent avancer avec confiance grâce à une planification du capital humain solide et directement exploitable.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Is Your Succession Planning Strategy Equitable?
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