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Développer une stratégie de planification de la succession équitable est difficile, mais essentiel. Les organisations qui intègrent l’équité dans l’ensemble de leur stratégie Talent Management sont mieux placées pour éviter les biais, le népotisme et les jeux politiques dans leurs décisions de succession.
Cet article explique pourquoi l’équité est indispensable dans les décisions de succession, en particulier lorsqu’elles concernent des rôles à forts enjeux. Il présente quatre caractéristiques d’une stratégie de succession équitable : la transparence, l’objectivité, l’exhaustivité et la prévoyance.
Pour les dirigeants, les DRH, les responsables Talent Management et les comités de nomination, l’enjeu est stratégique : une succession équitable renforce la diversité des équipes dirigeantes, l’engagement des collaborateurs et le climat inclusif de l’organisation. Les données de personnalité de Hogan Assessments permettent de comparer les candidats sur des critères objectifs et de mettre davantage l’accent sur le mérite réel.
Développer une stratégie de planification de la succession équitable est complexe, mais cela en vaut la peine.
Les organisations qui s’engagent en faveur de l’équité dans l’ensemble de leurs stratégies de talents sont plus susceptibles d’éviter les biais, le népotisme et les manœuvres politiques dans les décisions de succession. Elles sont aussi plus susceptibles d’observer des résultats organisationnels positifs, comme une plus grande diversité de l’équipe dirigeante, un meilleur engagement collaborateur et un climat organisationnel plus inclusif.
Dans les décisions de talents à forts enjeux, les données de personnalité mettent l’accent sur le mérite. Comment ? L’évaluation de la personnalité utilise des données objectives pour déterminer qui est le plus susceptible de démontrer une efficacité en leadership.
Hogan indique avoir consulté quatre coachs du Hogan Coaching Network (HCN) afin d’obtenir des éclairages complémentaires sur la manière de construire un vivier de succession de façon équitable. Ces coachs sont Ben Dattner, PhD, de Dattner Consulting, LLC ; Rebecca Feder, MBA, de Princeton HR Insight LLC ; Nattavut Kulnides, DBA, de ADGES ; et James Sila, de Re-Imagination Coach.
Cet article examine pourquoi l’équité compte autant dans la planification de succession et présente quatre caractéristiques d’une approche équitable.
Définition courte — Planification de la succession équitable : la planification de la succession équitable consiste à identifier, développer et sélectionner les futurs leaders à partir de critères transparents, objectifs et cohérents, afin de réduire les biais et d’élargir l’accès aux opportunités de leadership.
Tous les secteurs, marchés et rôles sont soumis au changement. Le rythme de la transformation technologique — en particulier l’intelligence artificielle générative — a conduit de nombreuses organisations à questionner leur niveau de préparation et à examiner la disponibilité de leurs leaders.
Selon James Sila, prédire le succès dans un monde qui change rapidement devient de plus en plus difficile. Il observe que les responsables Talent Management se demandent partout : disposons-nous des talents nécessaires pour exécuter notre business plan à long terme ?
Puisque les organisations ne peuvent pas prédire exactement la manière dont elles devront s’adapter, une stratégie de succession équitable, construite sur un vivier de talents diversifié, est celle qui servira le mieux leurs intérêts.
Définition courte — Vivier de succession : un vivier de succession est un groupe de personnes identifiées, évaluées et développées pour occuper à l’avenir des rôles critiques ou de leadership dans l’organisation.
En pratique, l’équité ne relève pas seulement de la conformité ou de l’éthique. Elle améliore la qualité des décisions de succession en élargissant le champ des talents réellement considérés.
Le coût d’une mauvaise planification de succession est très élevé : il approche mille milliards de dollars par an.¹
Le paysage de marché VUCA — volatil, incertain, complexe et ambigu — peut certainement contribuer à des transitions mal gérées au niveau des CEO et du comité exécutif. Mais les organisations font également face à une durée de mandat plus courte des CEO, avec une médiane inférieure à cinq ans dans de nombreux cas.²
Presque dès qu’une organisation installe un CEO, elle devrait commencer à chercher son successeur. D’autres rôles de leadership peuvent avoir des durées de mandat encore plus courtes, ce qui rend nécessaire un processus continu d’identification et de développement des hauts potentiels.
Selon Rebecca Feder, pourvoir un rôle exécutif en moins de six mois relève simplement du recrutement, et non de la planification stratégique. Lorsque la planification de succession est bien menée, elle fait partie intégrante de la cadence annuelle de l’organisation. Quelle que soit sa forme, elle commence tôt.
À l’inverse d’une approche hâtive ou réactive, une stratégie de succession équitable alimente directement la satisfaction au travail, la rétention, l’engagement, la performance, l’efficacité business et la culture.
À propos de l’intérêt business de l’équité, Nattavut Kulnides explique que les organisations sous-performent dans le temps par rapport à leurs pairs lorsqu’elles ne se dotent pas d’une meilleure diversité en matière de nationalité, de géographie, de genre, de croyances et d’autres dimensions encore.
James Sila souligne que l’équité en tant que pratique systémique est positive pour la réputation de marque et constitue une décision business pertinente. Les personnes veulent travailler dans des environnements qui valorisent l’équité, où elles savent que leur performance sera évaluée de manière juste et où elles auront un accès égal aux opportunités.
En résumé, les meilleures pratiques de planification de succession exigent l’équité.
Définition courte — Marché VUCA : VUCA désigne un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu, dans lequel les organisations doivent adapter rapidement leurs stratégies, leurs talents et leurs modes de leadership.
Une stratégie de planification de succession équitable est :
Les sections suivantes présentent le point de vue des coachs sur ces quatre caractéristiques.
Une planification de succession transparente commence par le rôle, et non par les personnes.
Commencer par un rôle bien défini facilite un processus de sélection plus équitable. Selon Rebecca Feder, les entreprises commencent trop souvent par se demander quelles sont les personnes qu’elles apprécient le plus et qu’elles pourraient placer dans le rôle.
La clarté sur le rôle peut aider à réduire les biais. Nattavut Kulnides explique que les biais inconscients dans les processus de recrutement et de sélection peuvent entraîner un manque de diversité de personnalité et freiner l’agilité organisationnelle.
Plutôt que de placer une personne préférée dans un rôle — par exemple quelqu’un qui reflète les profils ou les schémas de pensée des autres leaders — définir et prioriser les compétences du poste permet de construire une stratégie transparente.
Définition courte — Transparence en succession : la transparence en succession consiste à définir clairement le rôle, les critères, les compétences attendues et le processus de décision avant d’évaluer les candidats.
Concrètement, la transparence réduit le risque que les décisions soient fondées sur la proximité, la visibilité politique ou la préférence personnelle plutôt que sur les exigences réelles du rôle.
Une planification de succession objective repose sur l’équité systémique dans la sélection, le développement et l’identification des hauts potentiels.
James Sila explique qu’il souhaite voir les leaders rendre les pratiques de gestion des talents équitables de façon systémique. S’ils ne le font pas, ils risquent de rencontrer des biais eux-mêmes systémiques. Il s’agit donc de construire l’infrastructure qui garantit que, de la planification à l’identification puis au développement, l’ensemble du système dispose des bons contrôles et des bonnes mesures.
Systématiser la sélection des candidats réduit globalement les biais et permet aux organisations d’accéder au meilleur talent possible pour le rôle.
En particulier, le processus de sélection des candidats devrait suivre les mêmes étapes objectives pour chaque personne.
Selon Ben Dattner, les organisations devraient disposer d’un ensemble standard de critères afin de rendre le processus aussi juste et objectif que possible. Elles devraient aussi s’assurer que les expériences proposées aux personnes reposent sur des règles du jeu équitables.
Traiter les candidats différemment peut conduire à des discriminations intentionnelles ou non intentionnelles. À l’inverse, les pratiques standardisées réduisent la probabilité d’iniquité.
Définition courte — Objectivité en succession : l’objectivité en succession consiste à utiliser des critères, des étapes et des données comparables pour tous les candidats, afin de limiter les biais et de renforcer la qualité de décision.
Pour les DRH, l’objectivité ne signifie pas supprimer le jugement humain. Elle signifie l’encadrer par des données fiables, des critères explicites et des processus cohérents.
Dans une stratégie de succession exhaustive, la fréquence et le périmètre de la planification de succession doivent être précoces et réguliers.
Les quatre coachs s’accordent sur le fait qu’il est crucial de commencer tôt. Selon le contexte, 18 à 24 mois constituent une durée minimale pour exécuter un plan de succession, même si une période de trois à cinq ans peut aussi être appropriée.
Comme les rôles et les besoins business évoluent fréquemment, la planification de succession devrait faire régulièrement partie de l’agenda annuel ou trimestriel de la stratégie organisationnelle.
L’exhaustivité signifie aussi commencer tôt en termes de trajectoire de carrière. Selon Nattavut Kulnides, plus le concept de développement est introduit tôt, mieux c’est, mais il ne faut pas le laisser au hasard.
Il suggère de garder le développement à l’esprit dès le recrutement : pour chaque personne qui entre dans l’organisation, il faudrait savoir si l’on a recruté la bonne personne ou non.
Concernant le périmètre, Nattavut Kulnides recommande le développement à tous les niveaux organisationnels. Les managers de proximité, les managers intermédiaires, les leaders seniors et les dirigeants exécutifs bénéficient tous du développement du leadership, des programmes hauts potentiels et du coaching.
Cela permet aux organisations de disposer du vivier de talents le plus robuste possible, notamment pour éviter que les successeurs exécutifs potentiels ne soient trop similaires lorsqu’une adaptation est nécessaire.
Selon lui, lorsqu’on examine la force du vivier exécutif, on se retrouve souvent avec des personnes aux profils ou aux croyances similaires. Une trop grande similarité peut freiner l’innovation et la diversité de pensée.
Définition courte — Exhaustivité en succession : l’exhaustivité en succession consiste à planifier tôt, régulièrement et à tous les niveaux de l’organisation, plutôt que de limiter la succession aux postes exécutifs ou aux urgences de remplacement.
En pratique, une stratégie exhaustive transforme la succession en discipline continue, et non en réaction à un départ imprévu.
Une stratégie de succession prévoyante exige de prédire, autant que possible, ce qui servira le mieux l’organisation à l’avenir.
Cela peut nécessiter de prendre des décisions difficiles concernant les personnes, parfois contraires aux exigences de la politique interne.
Rebecca Feder raconte l’histoire hypothétique d’une organisation qui devait pourvoir un poste de CEO. Le successeur “évident” du CEO sortant était le COO en poste, qui possédait la connaissance de l’entreprise et les compétences tactiques nécessaires pour gérer efficacement l’activité.
Mais, au moment où l’organisation s’apprêtait à passer à une étape de croissance plus avancée, elle avait besoin d’un CEO compétent en relations publiques et en prise de parole publique — des compétences que le COO ne possédait pas et ne souhaitait même pas développer.
Selon Rebecca Feder, il faut séparer les relations des critères objectifs du rôle. Hogan intervient pour définir ce dont le rôle a besoin et évaluer les candidats au regard de ce cadre.
Dans cette situation, la décision difficile consisterait à trouver un CEO différent, plus précisément qualifié que le COO pour répondre aux besoins futurs.
Cependant, la planification de succession ne se limite pas toujours à un choix émotionnellement détaché. La conduite du changement et l’adhésion des parties prenantes sont également des éléments importants d’un plan de succession prévoyant.
Selon Ben Dattner, réunir les parties prenantes, parvenir à un consensus et équilibrer des objectifs et priorités concurrents relève aussi d’un art. En définitive, il s’agit d’un processus profondément humain.
Définition courte — Prévoyance en succession : la prévoyance en succession consiste à sélectionner et développer les leaders en fonction des besoins futurs de l’organisation, et pas seulement en fonction de la logique politique ou des succès passés.
Pour un dirigeant, la prévoyance implique une question difficile : le successeur le plus naturel aujourd’hui est-il réellement celui dont l’organisation aura besoin demain ?
L’évaluation de la personnalité est un outil nécessaire dans une planification de succession équitable.
L’évaluation de la personnalité est juste. Elle ne montre pas de différences significatives entre les groupes protégés. La personnalité prédit également la performance. Elle permet aux organisations de savoir dans quelle mesure une personne est susceptible de démontrer de l’intégrité, de la compétence, du jugement, de communiquer une vision et de manifester de nombreuses autres compétences de leadership.
Les organisations qui utilisent les données issues de l’évaluation de la personnalité pour comparer les candidats à la succession au profil du poste et aux autres candidats rendent la comparaison réellement équitable pour tous.
Selon Ben Dattner, pouvoir comparer les candidats sur les mêmes dimensions est très utile. Sans biais, les données de personnalité révèlent dans quelle mesure les successeurs potentiels peuvent démontrer de l’intégrité, de la responsabilité, de l’initiative ou toute autre compétence essentielle pour le rôle.
Les données de personnalité Hogan facilitent aussi la diversité de l’équipe exécutive, souligne Ben Dattner. Idéalement, Hogan peut aider à identifier une diversité non démographique, comme le tempérament, la vision du monde, ainsi que les différences cognitives et stylistiques que les organisations devraient prendre en compte.
Les leaders influencent la performance organisationnelle à trois niveaux :
Une équipe exécutive diverse est très souvent une équipe de leadership plus efficace et plus inclusive, dont l’influence touche toutes les parties de l’organisation.
Chez Hogan Assessments, le leadership est défini comme la capacité à construire et maintenir une équipe performante. Un leader qui valorise la diversité est susceptible de traiter les personnes équitablement, d’appliquer les politiques organisationnelles de manière cohérente et de créer un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent travailler à leur plein potentiel.
Selon Rebecca Feder, les leaders doivent être capables de créer une large adhésion. On ne peut pas seulement manager des personnes qui nous ressemblent. Par définition, cela implique un niveau de diversité.
Définition courte — Diversité non démographique : la diversité non démographique désigne les différences de tempérament, de valeurs, de vision du monde, de style cognitif ou de façon de travailler, au-delà des seules catégories démographiques visibles.
Qu’est-ce qui distingue vraiment les organisations dotées de solides viviers de leadership de celles qui improvisent pour pourvoir des postes de comité exécutif ?
Le guide gratuit de Hogan consacré à une stratégie complète de planification de succession l’explique.
Indice : ce n’est pas un framework.
Télécharger le guide
Ben Dattner, PhD, est founding principal chez Dattner Consulting LLC. En tant que coach exécutif et consultant en efficacité organisationnelle, il a aidé des organisations corporate et non profit, ainsi que des dirigeants, à mieux réussir en renforçant leurs compétences de leadership.
Rebecca Feder, MBA, est principal chez Princeton HR Insight LLC. Coach certifiée et professionnelle des ressources humaines, elle a accompagné des centaines de dirigeants et d’équipes dans de nombreux secteurs, les aidant à comprendre comment la motivation et différents styles de management peuvent influencer positivement la performance.
Nattavut Kulnides, DBA, est founder et CEO chez ADGES. Consultant et coach expérimenté, ancien dirigeant C-level, il collabore avec des fournisseurs mondiaux de premier plan en évaluation et développement du leadership afin de renforcer le potentiel humain.
James Sila est founder chez Re-Imagination Coach. Fort de plus de 25 ans d’expérience mondiale en Talent Management, il aide les leaders, les équipes et les organisations à avancer avec confiance grâce à une planification du capital humain robuste et actionnable.
Une stratégie de succession équitable n’est pas seulement une question de justice. C’est une condition de performance durable. Lorsqu’une organisation s’appuie sur des critères transparents, des données objectives, un périmètre exhaustif et une vision prévoyante, elle augmente ses chances d’identifier les leaders réellement capables de réussir demain.
Les données de personnalité de Hogan Assessments permettent de comparer les candidats sur des dimensions pertinentes, de réduire les biais, d’élargir le vivier de talents et de révéler une diversité plus profonde que les seules catégories visibles. Elles soutiennent ainsi des décisions de succession plus justes, plus précises et mieux alignées avec les besoins futurs de l’organisation.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, la planification de succession ne doit pas être une réaction à un départ imprévu. Elle doit devenir une pratique systémique, continue et équitable, intégrée à la stratégie de l’entreprise.
Les organisations qui sauront construire des viviers de succession diversifiés, objectifs et prévoyants seront mieux préparées aux transformations à venir. Elles disposeront de leaders capables de créer l’adhésion, de valoriser les différences, de développer les talents et de construire des équipes réellement performantes.
