Pourquoi certaines équipes semblent-elles incapables de sortir des mêmes discussions, des mêmes désaccords ou des mêmes non-dits ? Souvent, le problème ne vient ni d’un manque de compétences ni d’un manque d’engagement, mais de conversations essentielles qui n’ont jamais réellement lieu.
Cet article explore le lien entre personnalité, communication d’équipe et leadership. À partir des travaux de Gustavo Razzetti, fondateur et CEO de Fearless Culture et auteur de Forward Talk: The Bold New Method for Getting Teams Unstuck, il montre pourquoi les équipes évitent les conversations difficiles, comment certains traits de personnalité peuvent renforcer cette tendance et quel rôle le dirigeant peut jouer pour rétablir la confiance et la sécurité psychologique.
Pour les dirigeants, DRH et professionnels du Talent Management, l’enjeu est stratégique : mieux comprendre les personnalités et les dynamiques relationnelles permet d’identifier les non-dits, de prévenir les dysfonctionnements collectifs et de créer les conditions d’un leadership plus durable et d’équipes plus performantes.
Vous savez que ce plan ne fonctionnera pas, mais tout le monde semble l’approuver, alors vous préférez vous taire.
Ou peut-être assistez-vous encore et encore à la même réunion, sans que rien ne soit jamais véritablement résolu.
Vous trouvez peut-être que votre manager balaie trop rapidement certaines remarques, mais vous n’osez pas le lui dire.
Ou vous choisissez de ne pas intervenir parce que, de toute façon, vous êtes convaincu que rien ne changera.
Ces frustrations ne sont pas des incidents isolés. Elles peuvent être les symptômes d’une communication d’équipe défaillante. Elles peuvent traduire un évitement des conversations difficiles et, parfois, révéler un dysfonctionnement beaucoup plus profond au sein de l’équipe.
Dans l’épisode 149 du podcast The Science of Personality, Gustavo Razzetti, CEO et fondateur de Fearless Culture et auteur de Forward Talk: The Bold New Method for Getting Teams Unstuck, explique pourquoi certaines équipes se retrouvent bloquées et ce qui peut leur permettre de retrouver une dynamique constructive.
« Si vous voulez changer votre culture, vous devez commencer par changer vos conversations », explique Gustavo Razzetti.
Les équipes se retrouvent dans une impasse lorsqu’elles évitent précisément les conversations qui pourraient leur permettre d’avancer. Toute personne ayant déjà travaillé en équipe connaît probablement cette sensation.
Pour diagnostiquer les équipes bloquées, Gustavo Razzetti propose une matrice à deux axes.
Le premier détermine si l’équipe se concentre sur le passé ou sur l’avenir. Le second indique si elle choisit d’aborder le problème ou de l’éviter.
Trois des quatre situations qui en résultent ne permettent pas à l’équipe d’avancer :
Le quatrième quadrant correspond au forward talk, c’est-à-dire à une conversation résolument tournée vers l’avenir.
Dans cette situation, l’équipe accepte de traiter le véritable sujet tout en se concentrant sur ce qu’elle souhaite construire ensuite, plutôt que de rester enfermée dans le passé.
Cette capacité à conduire des conversations utiles constitue un élément essentiel de la transformation des équipes et d’un management durable.
Nos émotions peuvent nous empêcher d’engager les conversations les plus délicates.
La peur constitue notamment l’une des raisons pour lesquelles certains collaborateurs ne participent pas aux échanges, ne partagent pas leur point de vue ou n’osent pas poser certaines questions.
Lorsque Gustavo Razzetti a interrogé des membres d’équipes pour comprendre pourquoi, selon eux, leurs collègues ne participaient pas aux conversations importantes, la majorité d’entre eux ont répondu que leurs collègues avaient peur.
Mais il existe une autre raison : la résignation.
Certains collaborateurs ne communiquent pas, ne peuvent plus communiquer ou ne veulent tout simplement plus le faire parce qu’ils sont convaincus que cela ne servira à rien.
Lorsque Gustavo leur a demandé pourquoi eux-mêmes ne participaient pas à ces conversations, la réponse la plus fréquente a été :
« Parce que rien ne changera. »
Lorsqu’une organisation ignore les résultats de ses enquêtes d’engagement ou conduit mal ses démarches de conduite du changement, la confiance se dégrade progressivement.
Lorsque les équipes évitent les conversations importantes, elles accumulent ce que Gustavo Razzetti appelle une dette conversationnelle.
Il compare ce phénomène à une dette de carte bancaire : la dette existe, que vous ouvriez ou non votre relevé.
Il en va exactement de même pour les conflits non résolus.
« Plus nous les évitons, plus la situation risque de s’aggraver », explique-t-il.
À l’inverse, lorsque les personnes acceptent d’avoir une conversation sincère et authentique, même lorsque celle-ci est difficile, elles considèrent généralement après coup que l’échange s’est plutôt bien déroulé. Elles éprouvent également un certain soulagement : une partie de la peur qui les retenait disparaît.
Dans une perspective de développement des compétences relationnelles et managériales, apprendre à traiter ces conversations devient donc un véritable levier de performance collective.
Certaines caractéristiques de personnalité rendent certaines personnes plus susceptibles que d’autres d’éviter les conflits.
Ces personnes peuvent notamment être davantage sensibles ou influencées par leur environnement professionnel, par exemple par le niveau de sécurité psychologique présent au sein de l’équipe.
« Si le contexte est sécurisant, les gens s’exprimeront davantage que s’il ne l’est pas », souligne Gustavo Razzetti.
Et l’inverse est également vrai.
D’autres personnes auront au contraire davantage tendance à prendre la parole ou à contester une décision, quel que soit le contexte dans lequel elles évoluent.
Dans la terminologie Hogan, ces comportements peuvent notamment être associés à plusieurs échelles du Hogan Development Survey (HDS), qui évalue la manière dont une personne est susceptible de se comporter lorsqu’elle régule moins consciemment son comportement.
Ainsi, une personne obtenant un score faible sur Précautionneux ou sur Dévoué sera généralement plus susceptible de prendre la parole et de remettre en question l’autorité.
À l’inverse, une personne ayant un score élevé sur Précautionneux pourra être davantage susceptible d’éviter les conflits, tandis qu’un score élevé sur Dévoué pourra rendre une personne particulièrement vulnérable aux phénomènes de pensée de groupe.
L’évaluation de la personnalité apporte ici une grille de lecture particulièrement utile. Elle ne détermine pas mécaniquement la manière dont une personne se comportera, mais aide à comprendre pourquoi deux collaborateurs placés dans la même situation peuvent réagir de manière très différente.
Pour les professionnels du Talent Management, de l’assessment & développement et du coaching & accompagnement, cette compréhension peut aider à anticiper certaines dynamiques d’équipe et à renforcer la qualité des interactions.
La personnalité du dirigeant joue elle aussi un rôle déterminant dans la manière dont une équipe communique et réagit à son environnement.
Les dirigeants qui ont tendance à dominer les conversations doivent apprendre à ne plus simplement conduire l’échange, mais à le faciliter.
Un leadership efficace consiste notamment à construire et à maintenir une équipe hautement performante. Cela signifie que le dirigeant obtient des résultats à travers son équipe et qu’il n’a donc pas vocation à apporter lui-même toutes les réponses.
« Vous [en tant que dirigeant] devez faire émerger les réponses de votre équipe et permettre à chacun de donner le meilleur de lui-même. Vous devez comprendre ces différentes personnalités afin qu’elles puissent éclairer vos décisions », explique Gustavo Razzetti.
Cette posture constitue un changement important dans la conception du potentiel de leadership : la valeur du dirigeant ne réside pas seulement dans sa capacité à savoir, décider ou répondre, mais également dans sa capacité à créer un environnement dans lequel les autres peuvent réfléchir, contribuer et challenger les décisions.
En apparence, l’équipe fonctionne bien.
Puis, soudainement, les indicateurs de performance commencent à se dégrader.
Pourquoi ?
« Si vous ne traitez pas les vrais sujets, cela finira par nuire à l’équipe », explique Gustavo Razzetti.
Plusieurs signaux peuvent révéler qu’une équipe est bloquée.
L’absence persistante de consensus en fait partie. Le fait de revenir constamment sur des décisions déjà prises en constitue un autre.
La tendance à rejeter la responsabilité sur les autres, qu’il s’agisse d’un autre collaborateur, du budget, des délais ou de tout autre facteur, peut également indiquer que la communication au sein de l’équipe ne fonctionne pas correctement.
Gustavo Razzetti raconte l’histoire d’un comité de direction avec lequel il a travaillé.
Le CEO de l'organisation s'apprêtait à quitter l'entreprise après de nombreuses années à sa tête.
L’équipe était manifestement bloquée.
Certains membres pensaient qu’ils deviendraient eux-mêmes le prochain CEO.
D’autres souhaitaient que le dirigeant actuel reste plus longtemps afin de leur permettre d’atteindre leurs propres objectifs.
Mais aucun d’entre eux n’acceptait réellement de faire face à la réalité de son départ.
Ils n’avaient jamais eu de véritable conversation sur la suite : ni sur leur propre avenir, ni sur celui de l’organisation.
Cet exemple montre combien une équipe peut rester prisonnière d’attentes individuelles, de non-dits ou d’hypothèses implicites lorsqu’elle n’est pas capable de mettre les sujets difficiles au centre de la discussion.
Pour qu’un dirigeant puisse constater que la communication de son équipe est bloquée, il lui faut d’abord suffisamment d’humilité pour accepter qu’il ne possède pas toutes les réponses.
Il doit également créer un environnement suffisamment sûr sur le plan psychologique pour permettre aux membres de son équipe de s’exprimer.
Enfin, il doit montrer l’exemple en matière de courage, notamment en étant capable de reconnaître ses propres erreurs.
Les dirigeants qui se contentent de transmettre des instructions descendantes ont peu de chances de percevoir que leur équipe rencontre elle-même un problème de leadership.
La qualité de la communication devient ainsi autant un enjeu de culture organisationnelle qu’un enjeu individuel.
Pour un dirigeant, demander du feedback constitue un excellent point de départ.
Gustavo Razzetti évoque à ce sujet Steve Jobs.
Lors des réunions générales chez Pixar, celui-ci n’obtenait initialement que du silence. La situation a commencé à évoluer lorsqu’il a posé deux questions très simples :
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
Ces deux questions ont donné aux collaborateurs la permission de reconnaître ce qui fonctionnait bien, mais aussi de nommer clairement ce qui devait être amélioré.
Même lorsqu’elle commence par de petites choses, cette ouverture contribue à construire la confiance.
« La confiance est le fondement des conversations efficaces », explique Gustavo Razzetti. « La confiance se construit par les actions et les interactions. »
Ces deux questions envoient également un signal clair : le dirigeant a réellement l’intention d’améliorer la communication de l’équipe et de réduire les dysfonctionnements collectifs.
La confiance ne se décrète donc pas. Elle se construit progressivement, conversation après conversation, à travers la cohérence entre les paroles et les comportements.
Lorsque des membres d’une équipe travaillent ensemble depuis des semaines, des mois ou des années, certaines conversations peuvent devenir particulièrement difficiles à engager.
Pour autant, les éviter ne fait qu’aggraver le problème.
« Nous jouons tous un rôle dans les conversations. Si les autres ne participent pas, ce n’est pas une excuse pour ne pas y participer vous-même », souligne Gustavo Razzetti.
Il invite ainsi les dirigeants à ne pas finir par regretter toutes les conversations qu’ils auront choisi de ne pas avoir.
La communication d’équipe peut réellement s’améliorer.
Mais cela suppose que le dirigeant ait suffisamment de courage pour chercher à comprendre pourquoi son équipe est bloquée et pour mettre les véritables sujets sur la table.
Les difficultés de communication ne sont que rarement de simples problèmes de communication.
Elles peuvent révéler des mécanismes plus profonds : peur du conflit, rapport à l’autorité, besoin de sécurité, difficulté à exprimer un désaccord, excès de conformité ou comportements managériaux qui limitent la parole.
C’est précisément là que l’évaluation de la personnalité prend toute sa valeur dans une stratégie de Talent Management.
Les approches telles que celles proposées par Hogan Assessments permettent de mieux comprendre certaines tendances comportementales susceptibles d’apparaître sous pression ou lorsque la vigilance personnelle diminue. Associées à une démarche de coaching, de développement des compétences et d’accompagnement des équipes, elles fournissent aux dirigeants une grille de lecture pour mieux comprendre les interactions, anticiper les risques relationnels et renforcer la qualité du leadership.
L’objectif n’est pas de supprimer les désaccords.
Au contraire, une équipe performante doit être capable de les faire émerger suffisamment tôt et de les traiter de manière constructive.
Créer cette capacité collective contribue directement à la confiance, à la transformation des équipes et à un management durable, capable de concilier performance, responsabilisation et qualité des relations.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Is Your Team Stuck? What Personality Reveals About Team Communication
