Presque tous les collaborateurs souhaitent évoluer dans une culture où chacun se sent pleinement inclus. Pourtant, créer un véritable climat d’inclusion ne repose ni sur quelques initiatives ponctuelles ni sur la diversité seule : les comportements des leaders jouent un rôle déterminant dans la culture organisationnelle.
Cet article montre pourquoi le leadership inclusif constitue un enjeu stratégique de Talent Management, comment les données issues de l’évaluation de la personnalité peuvent aider à identifier les leaders susceptibles d’adopter des comportements inclusifs, et comment développer durablement ces compétences.
Pour les dirigeants, DRH et responsables Talent Management, l’enjeu dépasse largement la seule qualité de vie au travail. Un leadership plus inclusif peut contribuer à renforcer la performance des équipes, l’innovation, l’engagement, la confiance et la capacité de l’organisation à tirer parti de toutes les formes de diversité.
À votre avis, combien de collaborateurs souhaitent travailler dans une culture où chacun se sent inclus ? Presque tous : 99 % des salariés accordent de l’importance à un environnement de travail doté d’une culture inclusive¹.
D’une certaine manière, les conditions nécessaires à l’inclusion sont simples : les valeurs portées par les dirigeants déterminent les valeurs de l’organisation. Pour bâtir une culture inclusive, il faut donc des leaders inclusifs.
Que se passe-t-il lorsqu’une organisation manque de leaders inclusifs ? Les conséquences sont loin d’être anodines.
Une enquête récente a révélé que 31 % des personnes interrogées aux États-Unis s’étaient senties exclues au travail. Parmi elles, 55 % ont déclaré que cette expérience les avait incitées à chercher un emploi ailleurs¹. Autrement dit, sur 100 collaborateurs, environ 17 pourraient envisager de quitter leur organisation en raison d’un sentiment d’exclusion.
Mais la fidélisation des talents n’est pas le seul indicateur affecté. Le manque d’inclusion au travail peut également entraîner une baisse de la productivité, de l’engagement, de la qualité, de l’innovation et de nombreux autres résultats déterminants pour la performance.
« Les organisations demandent souvent un accompagnement en coaching sur les comportements inclusifs », explique Arlene Pace Green, PhD, coach de dirigeants au sein du Hogan Coaching Network. « Traiter les personnes de manière à ce qu’elles se sentent écoutées et respectées, savoir bien collaborer avec les autres, reconnaître la valeur des personnes qui nous entourent : ce sont des dimensions que l’on retrouve dans de nombreux accompagnements de coaching. »
L’inclusion consiste à créer un environnement permettant à chacun de développer un véritable sentiment d’appartenance.
Dans les organisations, la quasi-totalité du travail réellement créateur de valeur est réalisée en équipe. L’une des façons dont les leaders construisent et entretiennent des équipes performantes consiste donc à favoriser l’inclusion.
Les comportements de leadership qui soutiennent l’inclusion comprennent notamment la capacité à écouter les autres, à créer des relations de confiance, à résoudre les conflits, à faire preuve d’ouverture et de curiosité à l’égard d’autres cultures, et à tirer parti de la diversité.
Il est important de préciser que, dans ce contexte, la diversité ne se limite pas aux différences démographiques. Elle englobe également les différences individuelles en matière de compétences, d’expérience et même de méthodes de résolution de problèmes.
Au-delà du fait que pratiquement tout le monde aspire à travailler dans une culture inclusive, l’inclusion apporte des bénéfices à la fois mesurables et plus difficiles à quantifier.
Outre une meilleure performance des équipes, la liste des bénéfices potentiels est impressionnante : davantage d’innovation, une résolution de problèmes plus efficace, une meilleure réputation employeur ainsi qu’un enrichissement des perspectives culturelles et internationales².
La diversité, à elle seule, ne permet pas d’obtenir ces résultats.
Même dans les entreprises disposant d’effectifs très diversifiés, la perception de l’inclusion par les collaborateurs peut rester très négative lorsque le niveau de confiance est faible³.
Lorsque les dirigeants ne souhaitent pas réellement tirer parti de la diversité, les collaborateurs risquent de considérer les initiatives d’inclusion comme peu significatives.
À l’inverse, les leaders inclusifs contribuent à créer quelque chose qui, lorsqu’il fonctionne bien, est souvent difficile à mesurer : un ressenti partagé par les collaborateurs, lié à l’appartenance, à l’ouverture, à la sécurité psychologique et à la confiance. Cela peut se traduire, par exemple, par un sentiment d’équité ou par le sentiment d’être respecté.
Toute stratégie de Talent Management visant à promouvoir efficacement l’inclusion doit donc s’appuyer sur des données. Voyons comment les données de personnalité peuvent permettre d’anticiper la probabilité qu’un leader adopte des comportements inclusifs.
Selon Hogan, les données de personnalité permettent d’estimer la probabilité qu’une personne manifeste certaines compétences, notamment celles qui sont associées à l’inclusion.
Dans le cadre de ses recherches, Hogan analyse la littérature scientifique afin d’identifier les compétences pertinentes, puis établit des correspondances entre ces compétences et différentes échelles de personnalité.
Cette méthodologie permet d’utiliser l’évaluation de la personnalité pour anticiper certains comportements associés au leadership inclusif.
Dans une stratégie RH ou un dispositif d’assessment & développement, ces informations peuvent notamment contribuer à mieux comprendre le potentiel de leadership d’une personne et à orienter les actions de développement des compétences.
Les chercheurs de Hogan ont identifié deux comportements particulièrement importants associés à l’inclusion : tirer parti de la diversité et se soucier des personnes.
Tirer parti de la diversité signifie respecter et valoriser les différences individuelles afin d’obtenir l’effet ou le résultat recherché.
Se soucier des personnes consiste à faire preuve de sensibilité à l’égard des attitudes, des émotions ou de la situation des autres.
Mais à quoi cela ressemble-t-il concrètement ?
Les recherches de Hogan montrent que les personnes susceptibles d’adopter des comportements inclusifs tendent à être « émotionnellement stables, conciliantes, consciencieuses, tolérantes, ouvertes d’esprit, confiantes envers les autres, humbles, honnêtes, empathiques et attentives aux autres »⁴.
Un leader présentant ces caractéristiques cherchera généralement à comprendre les personnes, saura établir des relations avec des profils très différents et sera capable d’appréhender le monde à travers le regard des autres.
« Faire preuve de curiosité et chercher à comprendre est l’un des comportements les plus importants que les leaders puissent adopter », souligne Green.
Une autre caractéristique courante des leaders favorisant l’inclusion est la compétence culturelle.
Également appelée intelligence culturelle ou compétence interculturelle, elle désigne la capacité à comprendre, apprécier et gérer les différences culturelles.
Comme d’autres compétences socio-émotionnelles, la compétence culturelle n’est pas un acquis définitif. Il s’agit d’un processus d’apprentissage et de développement continu.
Les recherches de Hogan consacrées à la compétence culturelle montrent que les leaders internationaux efficaces sont capables de tirer parti de la diversité, de gérer le stress, de mobiliser leurs compétences relationnelles, de traiter efficacement l’information et de bien négocier.
S’il vous semble difficile d’identifier puis de développer un leader réunissant toutes ces caractéristiques, c’est effectivement le cas. Mais l’investissement nécessaire en vaut la peine.
Lorsqu’une organisation évalue ses leaders, que ce soit dans le cadre de la sélection de cadres dirigeants, du développement du leadership ou de programmes consacrés aux hauts potentiels, l’inclusion doit faire partie des dimensions prises en compte.
Pensons à l’effet papillon.
Selon cette célèbre métaphore, le battement des ailes d’un papillon pourrait provoquer un typhon à l’autre bout du monde.
De la même manière, plus une organisation parvient à sélectionner et à accompagner efficacement des leaders inclusifs, plus leur influence positive peut potentiellement se diffuser largement et profondément dans l’organisation.
Pour rester dans les métaphores liées à la nature, l’une des meilleures façons de comprendre la valeur de l’inclusion consiste à distinguer la météo du climat.
La météo décrit la température d’un lieu à un instant précis. Le climat correspond à la température moyenne observée dans ce lieu au fil du temps.
La météo peut être comparée à des actions ou initiatives de court terme, susceptibles de produire des résultats temporaires.
Le climat, à l’inverse, correspond à des efforts d’inclusion systématiques et inscrits dans la durée. Lorsqu’ils sont intégrés à la stratégie de l’entreprise, ces efforts peuvent progressivement influencer la culture organisationnelle⁵.
C’est précisément ce que souhaitent 99 % des collaborateurs.
Évaluer les leaders sous l’angle de l’inclusion peut donc contribuer à faire évoluer positivement et durablement le climat d’une organisation.
Il est possible de développer des comportements plus inclusifs. Pour autant, le leadership inclusif n’est pas une compétence que l’on peut considérer comme définitivement « maîtrisée ».
Quel que soit le contexte, un climat d’inclusion peut toujours être amélioré, ajusté et affiné.
Développer le leadership inclusif implique néanmoins trois principes fondamentaux : mesurer les progrès, agir de manière intentionnelle et adopter une approche stratégique.
Comme pour un objectif de remise en forme, tout objectif de développement suppose d’établir un point de départ, de définir des objectifs SMART puis de suivre les progrès réalisés.
Un développement du leadership véritablement efficace utilise l’évaluation comme point de référence initial. Elle permet également d’éclairer la définition des objectifs et de donner une direction à une démarche d’amélioration continue.
Green raconte l’expérience d’un leader qu’elle avait accompagné en coaching. Celui-ci venait d’intégrer une nouvelle organisation et subissait une forte pression pour obtenir rapidement des résultats.
Il dirigeait une équipe d’environ 35 personnes d’une manière particulièrement offensive et exigeante. Il s’appuyait également presque systématiquement sur un petit groupe de collaborateurs de confiance, donnant le sentiment que l’équipe était divisée entre les privilégiés et les autres.
Une évaluation à 360° a révélé que le leader n’avait réellement pas conscience de l’impact de son style de leadership sur les membres de son équipe.
Après avoir fait évoluer son état d’esprit et mis en œuvre plusieurs stratégies comportementales spécifiques, concrètes et visibles, il a profondément transformé la dynamique de l’équipe.
« Au terme des six mois, j’ai interrogé les membres de l’équipe et ils ressentaient un immense soulagement », explique Green. « Le leader faisait véritablement l’effort de diriger différemment et de reconnaître la valeur de chaque personne. »
Cet exemple illustre toute la valeur que peuvent apporter l’évaluation, le coaching & accompagnement et la mesure des progrès lorsqu’ils sont intégrés dans une démarche structurée de transformation des équipes.
Dans certaines situations, l’intentionnalité peut aller plus loin qu’une politique générale d’inclusion, car chaque situation est unique.
Prenons l’exemple de la complexité des aménagements destinés aux collaborateurs en situation de handicap, qui peuvent concerner aussi bien des dimensions physiques que non physiques.
Deux personnes ayant le même handicap peuvent avoir besoin d’aménagements professionnels très différents. Il devient alors pratiquement impossible de rédiger des politiques suffisamment spécifiques pour être pertinentes dans toutes les situations.
Comme l’a souligné Larry Martinez, PhD, dans l’épisode 52 du podcast The Science of Personality de Hogan, « bien connaître ses collaborateurs, à un niveau qui permette de les aider à réaliser leur travail du mieux possible, relève tout simplement d’une bonne pratique managériale ».
Développer des comportements inclusifs suppose donc de savoir quelles actions entreprendre, puis de faire le choix conscient et délibéré de les mettre en œuvre.
« Pour les personnes qui le souhaitent, il est tout à fait possible d’apprendre à être plus inclusives », affirme Green.
Se soucier des personnes, par exemple, peut passer par une grande variété de pratiques intentionnelles.
Favoriser le travail d’équipe et l’entraide peut signifier reconnaître et célébrer les réussites collectives, mais aussi offrir aux collaborateurs des opportunités de développement professionnel.
De même, préserver un environnement digne de confiance et soutenant peut impliquer de prendre des décisions cohérentes, transparentes et équitables.
Créer un véritable climat d’inclusion est impossible sans une stratégie globale d’inclusion.
D’après des entretiens menés auprès de 40 leaders particulièrement performants, lorsque l’inclusion fonctionne réellement, elle relève de la responsabilité de chacun, et pas uniquement de celle des ressources humaines⁶.
Les chercheurs ont observé que les initiatives DEIB, diversité, équité, inclusion et sentiment d’appartenance, les plus efficaces sont représentées dans les valeurs de l’organisation, intégrées à l’ensemble du cycle de vie des collaborateurs et directement inscrites dans la stratégie de l’entreprise.
De la même manière, il est impossible de développer une culture véritablement plus inclusive sans l’implication des leaders eux-mêmes.
Lorsqu’une organisation sélectionne pour ses postes de direction des personnes qui accordent réellement de la valeur à l’inclusion, les actions de développement menées auprès d’elles et des autres collaborateurs ont davantage de chances de réussir à tous les niveaux.
Souvenons-nous de l’effet papillon : la sélection et le développement sont deux composantes indispensables d’une stratégie d’inclusion efficace.
Le leadership inclusif ne se résume pas à une série de bonnes pratiques relationnelles. Il influence la manière dont les collaborateurs se sentent écoutés, respectés et en sécurité pour contribuer pleinement au collectif.
Pour les organisations, l’enjeu est donc de dépasser les initiatives ponctuelles pour inscrire l’inclusion dans une véritable stratégie RH et de Talent Management.
L’évaluation de la personnalité peut apporter des données précieuses pour mieux comprendre les comportements susceptibles de favoriser l’inclusion, identifier le potentiel de leadership et orienter les démarches d’assessment & développement. Associée au coaching, au développement des compétences et à une stratégie cohérente de sélection des leaders, elle peut soutenir une évolution durable de la culture organisationnelle.
En définitive, développer des leaders plus inclusifs revient à créer les conditions permettant aux équipes de mobiliser pleinement leurs différences, leurs compétences et leurs perspectives. Cette capacité constitue un levier essentiel de transformation des équipes, de management durable et de performance à long terme.
Arlene Pace Green, PhD, CEO d’Enelra Talent Solutions et coach de dirigeants au sein du Hogan Coaching Network (HCN).
Larry Martinez, PhD, titulaire de la chaire de leadership A. Dale Thompson Endowed Chair of Leadership à l’Université du Texas à Arlington.
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Do You Have Inclusive Leaders?
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