Pourquoi certains comportements deviennent-ils plus difficiles à maîtriser lorsque la pression augmente ? Et comment le coaching peut-il aider les dirigeants et les talents à transformer ces réactions automatiques en leviers de développement ?
Les dérailleurs sont des schémas comportementaux habituels qui peuvent limiter notre efficacité, notamment sous stress. Souvent situés en dehors de notre champ de conscience immédiat, ils peuvent sembler anodins tant que la pression reste modérée. Mais lorsqu’ils prennent trop de place, ils influencent la qualité des décisions, les relations interpersonnelles et, plus largement, le potentiel de leadership.
En s’appuyant sur la courbe stress-performance, le Hogan Development Survey (HDS) et des pratiques de coaching fondées sur l’auto-observation, cet article montre comment développer une meilleure conscience de ses réactions sous pression, élargir son répertoire comportemental et renforcer durablement son efficacité.
Pour les dirigeants, les DRH et les professionnels du Talent Management, cette approche offre une perspective particulièrement utile : l’évaluation de la personnalité ne consiste pas seulement à identifier des tendances comportementales. Elle peut devenir le point de départ d’un véritable travail de développement des compétences, de coaching et d’accompagnement.
Les dérailleurs sont importants parce qu’ils correspondent à des schémas comportementaux habituels susceptibles de nous faire obstacle.
Comme ils opèrent généralement en dessous du seuil de conscience, ces comportements sont souvent faciles à ignorer. Pourtant, lorsqu’ils sont utilisés de manière excessive, ils peuvent nuire à la performance.
Aider une personne, grâce au coaching, à comprendre ses dérailleurs et à mieux gérer son stress peut ouvrir la voie à une nouvelle compréhension d’elle-même et lui permettre d’accroître son efficacité.
La relation entre le niveau de stress et le niveau de performance peut être représentée par une courbe en cloche appelée courbe stress-performance, également connue sous le nom de loi de Yerkes-Dodson.
À un niveau de stress très faible, une personne peut se sentir léthargique et peu motivée. Elle se trouve alors dans une zone où le stress est insuffisant.
À mesure qu’elle progresse sur la courbe stress-performance, le niveau de stress augmente, mais la productivité progresse également. Il s’agit d’une zone dans laquelle le stress peut avoir un effet stimulant et énergisant.
Une relation positive s’installe alors entre le niveau de défi et le cycle de récompense associé au fait d’avancer, d’accomplir des tâches, de se concentrer et de recevoir du feedback.
Dans cette zone, une personne peut même atteindre un état d’expérience optimale, ce que Mihaly Csikszentmihalyi appelle le flow¹.
Cependant, lorsque le stress continue d’augmenter, la performance finit par atteindre un sommet avant de commencer à décliner.
Lorsqu’une personne entre dans une zone de stress excessif, ses capacités peuvent se réduire, son jugement se resserrer et ses ressources comportementales devenir plus limitées.
Dans cette zone, elle tend à s’appuyer davantage sur ses schémas habituels et sur ses comportements réflexes, avec une capacité moindre à tenir compte du contexte et des autres.
À mesure que le stress augmente encore, la personne peut progressivement se sentir submergée. Son éventail de réponses disponibles se réduit alors aux réactions de combat, fuite ou sidération, destinées à faire face à ce qui est perçu comme un danger et à en limiter les conséquences.
Aider une personne à comprendre où elle se situe sur la courbe stress-performance constitue un point de départ pour l’aider à mieux gérer ses tendances comportementales de déraillement et la réputation qu’elle peut développer lorsqu’elle est sous pression.
Le Hogan Development Survey (HDS) met en évidence des schémas comportementaux courants ainsi que des mécanismes d’adaptation susceptibles d’apparaître sous l’effet du stress et de la pression.
Chaque schéma comportemental, ou dimension du HDS, comporte une dimension adaptative et fonctionnelle. Mais chacun possède également une facette moins adaptée, qui correspond généralement à une réponse exagérée ou à une réaction automatique et rigide face à certaines situations.
Le sommet de la courbe stress-performance constitue précisément une zone dans laquelle ces comportements deviennent plus visibles et tendent à dominer les réponses de la personne.
Il est néanmoins important de préciser que les comportements associés au HDS peuvent également apparaître lorsqu’une personne est détendue, notamment lorsqu’elle ne cherche pas particulièrement à réguler son comportement. Chez certaines personnes, certains traits HDS peuvent même être présents une grande partie du temps.
Cet article se concentre toutefois sur les réponses comportementales déclenchées par le stress.
Ce qui se produit pour une personne au sommet de la courbe stress-performance influence de manière significative sa capacité à diriger et à collaborer.
En effet, chaque tendance du HDS peut, à sa manière, entraver la capacité à bien fonctionner avec les autres et à entretenir des relations interpersonnelles efficaces.
Cette zone mérite donc une attention particulière. Développer une meilleure conscience de ce qui s’y joue peut devenir une porte d’entrée vers davantage de flexibilité comportementale et d’efficacité.
La modification des comportements est souvent évoquée. Pourtant, un comportement ne change pas simplement parce qu’une personne souhaite le modifier.
Autrement dit, il ne s’agit pas uniquement d’une question de volonté.
Le changement comportemental naît d’une transformation progressive des schémas et des réponses associés à des stimuli habituels.
Cela suppose une évolution des perceptions ainsi que des réactions internes qui déterminent ensuite le comportement. Or, seul ce dernier est directement observable par les autres.
Associer le Hogan Development Survey (HDS) à des techniques de coaching reposant sur l’auto-observation et la pratique peut constituer une méthode particulièrement puissante pour développer la conscience de soi.
Cette démarche permet progressivement d’adopter des réponses et des comportements plus efficaces lorsque la pression augmente.
L’auteure de cet article est formée à l’Integral Coaching, une approche qui utilise l’auto-observation et différentes pratiques afin de développer de nouvelles manières de réagir aux situations et d’accroître la diversité de ses façons d’être et d’agir.
Ces deux techniques peuvent être décrites ainsi :
L’auto-observation est particulièrement efficace pour identifier les schémas comportementaux inconscients et les réponses habituelles.
Les pratiques permettent ensuite d’introduire un nouveau comportement et de développer progressivement une plus grande familiarité avec celui-ci.
Les comportements du HDS peuvent être difficiles à travailler, en grande partie parce que la plupart des réactions au stress se produisent en dessous du seuil de conscience.
Toute la puissance de l’auto-observation et de la pratique tient au fait que, dès lors que nous parvenons à voir comment nous avons tendance à réagir, nous pouvons commencer à envisager d’autres options.
Dans le cadre d’un accompagnement, le coach peut commencer par présenter la courbe stress-performance et demander à la personne de placer une croix sur la partie de la courbe correspondant à son niveau de stress du moment.
Il peut ensuite lui proposer d’utiliser ce schéma au cours de sa journée de travail et de s’arrêter à plusieurs reprises, par exemple trois fois par jour, pendant une période déterminée, par exemple deux semaines, afin de situer son niveau sur la courbe stress-performance.
Cet exercice amène la personne à interrompre momentanément son activité pour observer son état de régulation.
Il lui permet également de se familiariser progressivement avec le concept de la courbe.
Grâce à cette démarche, les participants parviennent généralement à mieux identifier leurs niveaux d’énergie et de stress au cours de la journée, puis à utiliser ces observations comme matière de réflexion lors des séances de coaching.
Cela peut notamment aider à déterminer les comportements sur lesquels une personne gagnerait à travailler en priorité, à partir de situations réellement vécues.
Dès lors qu’une personne est capable de reconnaître son état, elle peut commencer à examiner plus précisément les schémas comportementaux associés au stress.
C’est à ce moment que le coach peut introduire une démarche d’auto-observation.
Il peut par exemple demander à la personne de s’observer dans une situation spécifique susceptible de déclencher un comportement sous stress.
Après la situation, elle est invitée à prendre des notes sur trois dimensions :
Ces réflexions sont souvent très éclairantes pour la personne accompagnée. Elles renforcent sa compréhension de ses perceptions internes, de ses réponses habituelles et des déclencheurs liés au contexte.
Ce processus d’auto-observation crée également un espace dans lequel il devient possible d’introduire une nouvelle pratique comportementale.
Le coach peut alors aider la personne à concevoir une pratique personnalisée, tout en évaluant son niveau de préparation au changement.
Les pratiques peuvent notamment prendre les formes suivantes :
Prenons l’exemple d’un dirigeant présentant une forte tendance Sûr de soi (Bold) et connu pour avoir des difficultés à écouter les feedbacks pendant les réunions.
Il pourrait tirer parti d’un exercice d’auto-observation lorsqu’il constate qu’il est la seule personne dans la pièce à parler.
Grâce à une démarche d’auto-observation semi-structurée, il pourrait chercher à identifier une situation réelle dans laquelle ce comportement apparaît.
En s’appuyant sur les trois dimensions précédentes, contexte, perceptions et actions, il peut ensuite réfléchir de manière autonome à ce que cette observation lui apprend.
Le fait de commencer par observer seul ce qui se produit, puis d’en discuter au cours d’une séance de coaching, peut faire émerger une nouvelle prise de conscience et favoriser une plus grande liberté dans la manière de répondre, plutôt que de simplement réagir.
Une pratique potentiellement utile pourrait par exemple consister à expérimenter le comportement suivant : poser entre une et trois questions, écouter les réponses et vérifier sa compréhension avant de partager une nouvelle idée.
Une composante essentielle de cette pratique consiste également à observer, en temps réel, l’impact de ce nouveau comportement sur soi-même et sur les autres.
Développer la conscience de ses propres schémas puis commencer à expérimenter de nouveaux comportements constitue un processus profondément individualisé.
Ce cheminement est favorisé par la curiosité, l’expérimentation et l’absence de jugement.
L’installation de nouveaux schémas nécessite également plusieurs formes de feedback.
L’attention d’un coach pleinement engagé dans la démarche, associée à une forte dose de curiosité, peut aider une personne à travailler efficacement sur ses dérailleurs et générer des bénéfices significatifs.
Dans une logique de Talent Management et de développement du potentiel de leadership, ce travail est particulièrement précieux : il permet de faire le lien entre l’évaluation de la personnalité, les situations concrètes vécues au quotidien et l’évolution effective des comportements.
Gérer ses dérailleurs signifie développer sa capacité à s’observer, à réagir différemment et à instaurer des pratiques plus productives.
Renforcer cette capacité améliore à la fois l’efficacité individuelle et la faculté à travailler avec les autres dans des situations de pression.
Si le changement comportemental exige de l’attention, de l’introspection et une pratique continue, les compétences ainsi développées peuvent également être mobilisées bien au-delà du monde professionnel.
Les comportements de déraillement constituent à ce titre un domaine de développement particulièrement puissant.
Utilisé en combinaison avec le coaching, le Hogan Development Survey peut contribuer à développer cette capacité et à améliorer la performance.
Comprendre ses dérailleurs ne consiste pas à chercher à les faire disparaître. L’enjeu est plutôt d’apprendre à reconnaître les situations dans lesquelles certaines tendances risquent de devenir excessives, puis à développer des réponses plus adaptées.
C’est précisément là que l’association entre évaluation de la personnalité, coaching et développement des compétences prend tout son sens.
Pour les organisations, intégrer ce type de démarche dans une stratégie de Talent Management, d’assessment & développement ou de développement du leadership permet d’aller au-delà de la simple connaissance de soi. Elle crée les conditions d’une transformation comportementale concrète, susceptible d’améliorer la collaboration, la performance collective et la qualité du management.
À terme, la capacité des dirigeants et des équipes à mieux se réguler sous pression constitue également un levier essentiel de leadership durable, de transformation des équipes et de performance organisationnelle à long terme.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial, New York.
Cet article a été rédigé par Rebecca Ghanadan, PhD, fondatrice d’Aspis Coaching Group et membre du Hogan Coaching Network.
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Working with Derailers: Coaching Insights at the Top of the Stress-performance Curve
