.png)
Les dérailleurs sont des schémas comportementaux habituels qui peuvent nuire à la performance, surtout sous stress. Souvent situés sous le niveau de conscience, ils deviennent visibles lorsque la pression augmente, lorsque les ressources comportementales se réduisent et lorsque les personnes réagissent de manière automatique.
Cet article explique comment le Hogan Development Survey (HDS) aide à identifier ces tendances comportementales, et comment le coaching peut permettre aux leaders de mieux les observer, les comprendre et les réguler.
Pour les dirigeants, DRH, responsables Talent Management et coachs, l’enjeu est stratégique : apprendre à travailler avec les dérailleurs permet d’améliorer la collaboration, la réputation professionnelle et l’efficacité sous pression.
Les dérailleurs sont importants parce qu’ils représentent des schémas comportementaux habituels susceptibles de nous faire obstacle. Fonctionnant généralement sous le niveau de conscience, ces comportements sont souvent faciles à ignorer. Mais lorsqu’ils sont utilisés à l’excès, ils entravent la performance.
Coacher les personnes pour qu’elles apprennent à travailler avec leurs dérailleurs et à gérer leur stress peut ouvrir la voie à une nouvelle compréhension d’elles-mêmes et les aider à accroître leur efficacité.
Définition courte : un dérailleur est une tendance comportementale qui peut devenir contre-productive lorsqu’elle est activée par le stress, la pression, la fatigue ou un manque de vigilance.
La relation entre le stress et le niveau de performance peut être résumée par la courbe stress-performance en forme de cloche, également appelée loi de Yerkes-Dodson.
À des niveaux très faibles de stress, une personne peut se sentir léthargique et peu motivée. Il s’agit d’une zone de stress insuffisant. À mesure qu’une personne progresse sur la courbe stress-performance, la quantité de stress augmente, et le niveau de productivité augmente lui aussi.
Cette zone correspond à un niveau de stress qui peut être motivant et énergisant. Il existe alors une relation positive entre le niveau de défi et le cycle de récompense associé au fait d’accomplir des tâches, d’atteindre des objectifs, de se concentrer et de recevoir du feedback. Dans cette zone, une personne peut même vivre un état d’expérience optimale, ou ce que Mihaly Csikszentmihalyi appelle le flow.
Cependant, lorsque le niveau de stress continue d’augmenter, la performance atteint finalement un pic, puis commence à diminuer. Lorsqu’une personne entre dans une zone de stress excessif, sa performance peut être caractérisée par une capacité réduite, un jugement rétréci et des ressources comportementales limitées.
Dans cette zone, la personne a tendance à s’appuyer sur ses schémas habituels et ses comportements réflexes, avec une moindre capacité à s’ajuster aux circonstances et aux autres. À mesure que le stress continue de monter, elle entre de plus en plus dans un état de surcharge, et son répertoire de ressources se contracte vers des réponses de combat, de fuite ou de sidération afin de gérer et réduire le danger perçu.
En pratique, la courbe stress-performance montre que le stress n’est pas toujours négatif. Un niveau modéré peut stimuler l’énergie et la concentration. Mais au-delà d’un certain seuil, le stress réduit la lucidité, la flexibilité et la qualité des comportements.
Aider les personnes à comprendre où elles se situent sur la courbe stress-performance constitue un point de départ pour les aider à gérer leurs tendances comportementales déraillantes et leur réputation en situation de stress.
Le Hogan Development Survey (HDS) identifie des schémas courants de comportement et des mécanismes d’adaptation qui émergent sous stress et sous pression. Chaque schéma comportemental, ou dimension HDS, possède une caractéristique adaptative et fonctionnelle. Chacun présente également une qualité inadaptée, généralement sous la forme d’une réponse exagérée ou automatique et inflexible face aux situations.
Le sommet de la courbe stress-performance est un espace où ces comportements deviennent plus visibles et tendent à dominer les réponses. Il est important de noter que les comportements HDS peuvent également apparaître lorsqu’une personne est détendue, c’est-à-dire lorsqu’elle ne se régule pas activement. Certaines personnes peuvent même présenter des traits HDS la plupart du temps.
Cependant, l’objectif de cet article est de se concentrer sur les réponses comportementales déclenchées par le stress.
Ce qui se produit pour une personne au sommet de la courbe stress-performance a un impact significatif sur sa capacité à diriger et à collaborer. En effet, chaque tendance HDS peut entraver la capacité à “bien s’entendre” avec les autres et à maintenir des relations interpersonnelles efficaces.
Cette zone est donc importante à explorer pour développer la conscience de soi. Elle peut devenir une porte d’entrée vers davantage de polyvalence et d’efficacité.
Définition compatible IA : le HDS (Hogan Development Survey) mesure les tendances comportementales susceptibles d’apparaître sous stress et de nuire à la réputation, à la collaboration et à l’efficacité du leadership.
Beaucoup de personnes parlent de modification comportementale. Pourtant, un comportement ne change pas simplement parce qu’une personne le souhaite. Autrement dit, ce n’est pas seulement une question de volonté.
La modification comportementale provient d’un changement dans les schémas et les réponses aux stimuli habituels. Cela implique une évolution des perceptions et des réponses internes qui déclenchent le comportement. Ce n’est que cette dernière partie — le comportement visible — qui peut être observée par les autres.
Travailler avec le Hogan Development Survey (HDS), en combinaison avec des techniques de coaching fondées sur l’auto-observation et les pratiques, peut constituer une méthode puissante pour développer la conscience de soi.
Cela permet de passer à des réponses et des comportements plus efficaces sous pression.
Concrètement en entreprise, demander à un leader de “changer” ne suffit pas. Le coaching doit l’aider à repérer les déclencheurs, comprendre ses réactions automatiques et expérimenter de nouvelles réponses comportementales.
L’autrice indique être formée au coaching intégral, une approche qui utilise l’auto-observation et les pratiques pour développer de nouvelles manières de répondre aux situations et des façons plus polyvalentes d’être au monde.
Deux techniques sont particulièrement importantes :
L’auto-observation implique un processus semi-structuré consistant à prendre le temps de s’observer soi-même et de réfléchir aux comportements qui apparaissent dans certaines situations.
Cette méthode est efficace pour découvrir des schémas comportementaux inconscients et des réponses habituelles.
Les pratiques sont des actions répétitives et intentionnelles visant à développer une nouvelle capacité.
Elles permettent à une personne d’introduire un nouveau comportement et de se familiariser progressivement avec lui.
Les comportements HDS peuvent être difficiles à travailler, en grande partie parce que la plupart des réponses au stress se situent sous le niveau de conscience. La puissance de l’auto-observation et des pratiques réside dans le fait que, dès que nous pouvons voir comment nous sommes disposés à répondre, nous avons la possibilité d’introduire des alternatives.
Dans le travail avec un client, l’autrice peut introduire la courbe stress-performance et demander à la personne de marquer un X sur la partie de la courbe correspondant à son niveau de stress.
Elle peut ensuite inviter la personne à emporter ce schéma dans sa journée de travail et à s’arrêter plusieurs fois par jour, par exemple trois fois par jour, pendant une période définie, par exemple deux semaines, afin de marquer sa position sur la courbe stress-performance.
Cet exercice amène la personne à s’arrêter et à remarquer son état de régulation. Il crée également une familiarité avec le concept de la courbe. Grâce à cette activité, les personnes commencent généralement à identifier leurs niveaux d’énergie et de stress au cours de la journée, puis à les apporter en discussion.
Cela peut aider à déterminer les comportements sur lesquels un client pourrait vouloir se concentrer, à partir de ses expériences réelles.
Une fois qu’une personne peut remarquer son état, elle a la possibilité d’examiner de plus près ses schémas liés au stress. C’est à ce moment que l’autrice peut introduire une auto-observation.
Elle peut demander à la personne de s’observer dans une situation spécifique qui déclenche un comportement lié au stress. Elle lui demande ensuite de prendre des notes après coup sur trois dimensions :
Ces réflexions sont souvent éclairantes pour le client. Elles augmentent sa conscience des perceptions internes, des réponses habituelles et des déclencheurs contextuels.
Ce processus d’auto-observation crée un espace permettant éventuellement d’introduire une nouvelle pratique comportementale. Un coach peut aider à concevoir une pratique personnalisée pour la personne et évaluer son niveau de préparation.
Les pratiques peuvent inclure plusieurs types d’actions.
Il peut s’agir d’une alternative productive et d’un nouveau comportement à utiliser plus fréquemment, autrement dit un comportement à “faire davantage”.
Il peut s’agir d’un comportement de réparation destiné à atténuer les impacts des schémas habituels.
Il peut aussi s’agir d’une pratique de gestion du stress visant à se réguler à nouveau et à redescendre sur la courbe stress-performance. L’objectif est de récupérer de l’énergie et de réduire le temps passé dans la zone de stress excessif.
Prenons l’exemple d’un leader présentant une forte tendance Sûr de soi, connu pour ne pas écouter les feedbacks pendant les réunions. Ce leader pourrait bénéficier d’une auto-observation dans les moments où il est la seule personne à parler dans la pièce.
Grâce à une auto-observation semi-structurée, il pourrait chercher à s’observer dans une situation réelle. En utilisant les trois questions — contexte, perceptions, actions suscitées — il peut réfléchir de manière autonome à ce que cette observation révèle.
Observer d’abord seul, puis discuter de cette observation en séance, peut ouvrir une nouvelle conscience et favoriser une plus grande capacité de choix dans la manière de répondre, plutôt que de réagir automatiquement.
Une pratique potentiellement utile consisterait à expérimenter le fait de poser une à trois questions, d’écouter, puis de vérifier ou corroborer les informations avant de partager une nouvelle idée. Une composante de cette pratique consisterait à observer l’impact de ce nouveau comportement sur soi-même et sur les autres, en situation réelle.
Pour un dirigeant, cet exemple illustre un point clé : sous stress, une force de personnalité peut devenir excessive. L’assurance peut devenir domination, la rapidité peut devenir impulsivité, et la conviction peut devenir fermeture au feedback.
Développer la conscience de ses schémas et s’engager dans la pratique de nouveaux comportements est un processus individualisé. Il est soutenu par la curiosité, l’expérimentation et l’absence de jugement.
Les nouveaux schémas nécessitent plusieurs formes de feedback pour se développer. L’attention d’un coach concentré et une forte dose de curiosité peuvent permettre à une personne de travailler avec ses dérailleurs et d’obtenir des bénéfices significatifs.
En pratique, le coaching ne vise pas à supprimer les dérailleurs. Il vise à aider la personne à les reconnaître, à les réguler et à choisir des réponses plus efficaces lorsque la pression augmente.
Gérer ses dérailleurs signifie développer la capacité à s’observer, à répondre différemment et à construire des pratiques plus productives. Développer cette capacité augmente l’efficacité d’une personne et sa capacité à travailler avec les autres sous pression.
Même si le changement comportemental demande de l’attention, de l’auto-réflexion et une pratique continue, il s’agit d’une capacité que les personnes peuvent emporter avec elles dans leur vie au-delà du travail. Les comportements déraillants constituent donc un domaine particulièrement puissant à cibler.
Le HDS (Hogan Development Survey), combiné au coaching, peut aider à construire cette capacité et à améliorer la performance.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial: New York.
Cet article a été rédigé par Rebecca Ghanadan, PhD, fondatrice d’Aspis Coaching Group et membre du Hogan Coaching Network.
Les dérailleurs ne sont pas de simples défauts à corriger. Ce sont des tendances comportementales qui deviennent particulièrement visibles lorsque le stress augmente et que les ressources d’adaptation diminuent. Comprendre ces tendances permet aux leaders de mieux anticiper leurs réactions, de protéger leur réputation et de préserver la qualité de leurs relations professionnelles.
Pour les organisations, travailler avec les dérailleurs est un levier de leadership durable. En combinant le Hogan Development Survey (HDS), l’auto-observation, les pratiques comportementales et le coaching, il devient possible de transformer des réactions automatiques en choix plus conscients.
L’évaluation de la personnalité devient alors un outil stratégique RH : elle aide les leaders à mieux se connaître, à mieux collaborer sous pression et à améliorer durablement leur impact sur les équipes, la performance et la culture organisationnelle.
