Être un excellent expert technique ne garantit pas de devenir un leader efficace. Lorsqu’un spécialiste accède à des responsabilités managériales, il doit souvent abandonner ce qui a précisément fait son succès jusque-là : être celui qui connaît la réponse, résout les problèmes et maîtrise son domaine mieux que quiconque.
Cet article explore ce changement de posture essentiel et montre pourquoi l’expertise technique, aussi précieuse soit-elle, peut parfois devenir un frein lorsqu’elle empêche de déléguer, de prendre de la hauteur ou de développer les autres.
À partir des enseignements de Kevin Mitchell, PhD, responsable du développement des talents et du développement organisationnel au MIT Lincoln Laboratory, quatre leviers concrets sont présentés pour construire un programme efficace de développement du leadership technique : utiliser les évaluations, démontrer le retour sur investissement, partir de la réalité des leaders et s’appuyer sur la science.
Pour les organisations engagées dans une stratégie de Talent Management, d’assessment & développement et de développement des compétences, l’enjeu est majeur : aider les experts techniques à transformer leur expertise individuelle en capacité collective de performance.
De nombreux experts techniques sont promus à des fonctions managériales en récompense de leurs excellentes performances… avant de rencontrer presque immédiatement des difficultés. Les compétences qui leur ont permis de devenir des contributeurs individuels reconnus ne se transposent pas automatiquement dans des fonctions de leadership. Pour ces profils, le développement du leadership peut faire toute la différence entre réussite et échec.
Dans l’épisode 142 du podcast The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp se sont entretenus avec Kevin Mitchell, PhD, responsable du développement des talents et du développement organisationnel au MIT Lincoln Laboratory, sur la manière d’accompagner les experts techniques vers des fonctions de leadership.
Cet échange permet de mieux comprendre le changement de posture qui peut être particulièrement difficile pour les leaders issus de fonctions techniques, les raisons pour lesquelles l’expertise ne constitue plus nécessairement un avantage dans leur nouveau rôle, ainsi que quatre stratégies concrètes pour construire un programme efficace de développement du leadership technique.
Les experts techniques possèdent des connaissances spécialisées approfondies et se sont souvent forgé une réputation grâce à leur capacité à résoudre des problèmes. Mais lorsqu’ils accèdent à une fonction de leadership, la nature même de leur rôle change.
Ils ne sont plus ceux qui doivent résoudre directement les problèmes. Ils deviennent plutôt des facilitateurs de résolution de problèmes et des coachs.
« C’est un changement considérable que de passer de “je dois apporter la réponse” à “je dois développer la capacité des autres à résoudre les problèmes” », explique Kevin Mitchell.
Ces nouveaux leaders doivent rapidement acquérir tout un ensemble de compétences et de comportements nouveaux, et ils doivent le faire sous le regard des autres.
« Vous apprenez de nouvelles compétences et une nouvelle manière d’aborder les situations devant les autres, alors même que ces personnes comptent sur vous pour réussir », précise Kevin Mitchell.
Il peut ainsi être difficile pour certains leaders d’accepter qu’ils ne disposent désormais plus de toutes les réponses ni de toutes les solutions.
Les organisations ne communiquent d’ailleurs pas toujours clairement les compétences et les expériences d’apprentissage nécessaires pour réussir cette transition vers le leadership. Beaucoup de promotions transmettent au contraire un message implicite valorisant encore davantage l’expertise technique.
Kevin Mitchell le résume avec humour : « Félicitations, vous êtes le meilleur dans votre métier, alors maintenant vous êtes leader. Vous êtes intelligent. Vous allez bien trouver comment faire. »
Mais derrière cette boutade se cache un véritable risque. Les nouveaux managers peuvent en déduire qu’ils doivent continuer à s’appuyer essentiellement sur leurs connaissances techniques et sur les méthodes qui leur ont permis de réussir en tant que contributeurs individuels.
Or, l’expertise technique n’est pas synonyme d’expertise en leadership.
L’expertise technique constitue une base indispensable à la réussite professionnelle dans de très nombreux métiers. Les experts gagnent le respect de leurs pairs en menant des travaux de recherche, en délivrant des soins de qualité ou en résolvant des problèmes complexes.
L’expertise est également souvent profondément intégrée à l’identité professionnelle d'une personne. Il est donc parfaitement compréhensible qu’un expert technique continue à considérer ses compétences spécialisées comme la principale valeur qu’il apporte à son organisation.
Malheureusement, lorsque cet expert devient leader, cette même expertise peut se transformer en frein de plusieurs manières :
Lors de la transition vers une fonction de leadership, un programme structuré de développement peut aider l’expert technique à construire une nouvelle identité professionnelle et à devenir plus rapidement efficace dans son rôle.
Ce travail contribue également à renforcer à la fois sa confiance et ses compétences.
Le développement du leadership chez les profils techniques est d’autant plus efficace qu’il intervient tôt.
« Investir de manière intentionnelle dans le développement du leadership dès les premières étapes produira, à terme, des bénéfices importants pour l’organisation », souligne Kevin Mitchell.
Une partie de cette démarche consiste à comprendre les formes de développement informel du leadership qui existent déjà dans l’organisation.
Les individus développeront leurs comportements de leadership d’une manière ou d’une autre. La véritable question est donc de savoir si ce développement se fera par choix et de manière structurée, ou simplement par défaut.
« Si votre système de développement se concentre uniquement sur les leaders officiellement désignés, vous passez à côté d’une partie importante de la culture et de l’environnement de développement qui alimentent ce système », ajoute Kevin Mitchell.
Il recommande quatre stratégies pour favoriser le développement du leadership chez les experts techniques :
Kevin Mitchell recommande notamment d’utiliser des évaluations à 360° centrées sur des besoins adaptés au niveau de responsabilité managériale du leader technique.
Associer ces évaluations à 360° à une évaluation de la personnalité permet d’obtenir une vision beaucoup plus complète des forces du leader et de ses axes de développement.
Les programmes de développement les plus efficaces incitent ensuite les participants à utiliser concrètement ces enseignements pour développer des compétences de leadership précises.
Au fil du temps, à mesure que les organisations accumulent des données issues de ces évaluations, elles peuvent mieux comprendre les forces de leurs leaders, leurs dérailleurs ainsi que leurs valeurs.
Ces informations peuvent ensuite influencer la communication interne, le développement des talents, les dispositifs de reconnaissance et d’incitation, mais également la culture organisationnelle dans son ensemble.
L’évaluation de la personnalité devient ainsi bien davantage qu’un outil individuel : correctement intégrée dans une démarche de Talent Management, elle peut contribuer à éclairer une stratégie RH plus globale.
Avant de mettre en place un programme de développement du leadership destiné à des experts techniques, il est essentiel de réaliser un véritable diagnostic des besoins, explique Kevin Mitchell.
Cette analyse peut notamment s’appuyer sur des entretiens approfondis et des groupes de discussion réunissant des leaders situés à différents niveaux de l’organisation.
À partir de là, il devient possible de définir des indicateurs permettant d’évaluer l’impact du programme.
De manière générale, les indicateurs les plus utiles pour mesurer le retour sur investissement cherchent notamment à déterminer si les actions de développement améliorent la rétention ou l’engagement des collaborateurs.
Kevin Mitchell donne un exemple très concret :
« Imaginons que le coût associé au départ d’un infirmier ou d’une infirmière soit de 40 000 dollars. Si vous réduisez le turnover ne serait-ce que de quelques points grâce à de meilleures pratiques de leadership, vous obtenez déjà une réduction considérable des coûts, sans même tenir compte de l’impact humain positif qui l’accompagne. »
Le développement du leadership ne doit donc pas être considéré uniquement comme une initiative de formation. Il peut avoir un impact mesurable sur la performance organisationnelle, la fidélisation des talents et, plus largement, la capacité de l’entreprise à construire une performance durable.
Les compétences de coaching et de gestion des conflits peuvent être relativement nouvelles pour les experts techniques. Elles viennent d’ailleurs rarement naturellement, y compris chez les autres leaders.
Les activités de développement permettant de renforcer progressivement la confiance jouent donc un rôle essentiel.
Les mises en situation et les cercles de coaching créent par exemple un environnement sécurisé dans lequel les leaders techniques peuvent explorer et pratiquer de nouvelles compétences.
Tester d’abord une compétence de leadership dans un contexte où les enjeux sont plus faibles, grâce à un jeu de rôle, par exemple, peut faciliter son utilisation ultérieure dans une situation réelle, face à son équipe.
Le développement en cohorte peut apporter des bénéfices supplémentaires.
Il est par exemple possible de demander aux participants de tester une pratique entre deux sessions, puis de commencer la rencontre suivante par un retour d’expérience collectif :
« Qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Partageons nos expériences entre pairs et utilisons-les comme point de départ pour continuer à progresser », explique Kevin Mitchell.
Apprendre au sein d’une communauté facilite également le changement de posture dont les leaders techniques ont besoin : ils doivent progressivement cesser de chercher à accomplir le travail de manière autonome et apprendre à obtenir des résultats grâce à leur équipe.
Cette évolution constitue un élément central du développement du potentiel de leadership et transforme progressivement la manière dont un expert envisage sa propre contribution à la réussite collective.
Les programmes de développement du leadership doivent reposer sur des fondements scientifiques et adopter une approche rigoureuse dans leur mise en œuvre.
La capacité à expliquer la précision et la fiabilité scientifique des outils d’évaluation est particulièrement importante lorsqu’un programme s’adresse à des leaders techniques.
Les experts techniques accordent en effet une grande importance aux données objectives et démontrables.
Très simplement, ils seront probablement davantage convaincus par une évaluation dont la validité scientifique est démontrée que par un outil reposant sur des typologies, des couleurs, des chiffres ou des rôles.
« Quelle que soit l’évaluation utilisée, je dois pouvoir être raisonnablement certain de pouvoir la défendre de manière convaincante auprès de scientifiques », explique Kevin Mitchell.
Cette exigence de robustesse constitue un point essentiel pour toute organisation souhaitant inscrire son assessment & développement, son coaching & accompagnement ou sa stratégie de Talent Management dans une démarche crédible et durable.
La transition entre expertise technique et leadership ne consiste pas simplement à ajouter quelques compétences managériales à celles que possède déjà un expert. Elle suppose une véritable transformation de sa manière de créer de la valeur.
Là où l’expert réussissait grâce à sa propre capacité à analyser, décider et résoudre des problèmes, le leader doit désormais développer ces capacités chez les autres.
C’est précisément pourquoi l’évaluation de la personnalité, associée à des dispositifs structurés de développement des compétences, peut jouer un rôle stratégique. Elle aide les leaders à mieux comprendre leurs forces, leurs dérailleurs et leurs motivations, tout en leur donnant des repères pour ajuster leurs comportements face à de nouvelles responsabilités.
Pour les organisations, cet investissement dépasse largement le développement individuel. Une démarche cohérente de Talent Management permet de renforcer le potentiel de leadership, de soutenir la transformation des équipes et de faire évoluer la culture organisationnelle vers un management plus durable.
Développer de bons leaders techniques, c’est finalement permettre à l’expertise de changer d’échelle : ne plus seulement produire de la performance à travers un individu, mais créer les conditions permettant à toute une équipe de progresser, d’innover et de réussir durablement.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Strategies for Technical Leadership Development
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