Les qualités qui permettent à un professionnel de réussir au début de sa carrière peuvent, lorsqu’elles sont poussées à l’excès, devenir de véritables freins à son évolution. À mesure que les responsabilités augmentent, certains comportements autrefois perçus comme des forces peuvent fragiliser le leadership, la dynamique d’équipe et, à terme, la performance de l’organisation.
Cet article explique comment les dérailleurs de personnalité peuvent transformer une force en faiblesse, pourquoi ils sont particulièrement importants dans le développement du potentiel de leadership et comment les organisations peuvent les identifier et les accompagner. Il met également en lumière le rôle de la conscience de soi stratégique, des inventaires de personnalité Hogan Assessments et du coaching dans une démarche durable de Talent Management, d’assessment & développement et de transformation des équipes.
« Quelle est votre plus grande faiblesse ? »
Face à cette question classique d’entretien, beaucoup de personnes répondent en présentant comme faiblesse une qualité poussée à l’extrême, par exemple : « Je me soucie trop de mes clients. » Pourtant, ce type de réponse est peut-être plus juste qu’il n’y paraît. Une de nos plus grandes forces peut effectivement devenir l’une de nos principales faiblesses lorsqu’elle est utilisée de façon excessive.
Des caractéristiques de personnalité qui apparaissent comme des atouts au début d’une carrière peuvent finir par limiter le potentiel d’une personne lorsqu’elle accède à des niveaux de leadership plus élevés.
Un excellent contributeur individuel, habitué à travailler de manière autonome, peut par exemple continuer à privilégier excessivement son indépendance lorsqu’il devient manager pour la première fois. Il risque alors de sembler distant ou peu accessible, alors même que son équipe attend de lui davantage d’orientation et de soutien.
À mesure que les leaders progressent dans leur carrière, les enjeux augmentent, et les conséquences liées à l’utilisation excessive de certaines forces deviennent elles aussi plus importantes.
En prenant des mesures pour identifier et gérer les comportements susceptibles de faire dérailler un leader, les organisations peuvent l’aider à continuer de tirer parti de ses plus grandes forces sans les laisser devenir ses plus grandes faiblesses.
Les dérailleurs font partie du côté sombre de la personnalité.
Dans les situations quotidiennes, les caractéristiques du côté sombre de la personnalité peuvent représenter de véritables forces. Mais lorsqu’une personne est stressée, s’ennuie ou devient trop confiante, ces mêmes caractéristiques peuvent se transformer en obstacles à sa carrière.
Par exemple, être extraverti et posséder de bonnes compétences sociales constitue généralement un avantage. Mais, sans régulation appropriée, ce comportement peut évoluer vers une recherche excessive d’attention ou une tendance à se mettre constamment en avant.
Tout le monde possède des dérailleurs, parce que chacun possède un côté sombre de sa personnalité.
Lorsque Hogan parle du « côté sombre », il ne s’agit ni de la « triade noire » de la personnalité ni de troubles cliniques de la personnalité. Hogan fait référence à des caractéristiques mesurées par le Hogan Development Survey (HDS), qui peuvent être utilisées de manière excessive dès lors qu’une personne cesse de surveiller et d’ajuster son comportement.
Ces tendances peuvent se manifester au travail comme dans d’autres sphères de la vie.
Par exemple, le charisme qui permet à une personne d’émerger naturellement comme leader peut, dans une situation à fort enjeu, l’amener à paraître narcissique ou excessivement grandiose.
La manière la plus courante dont les leaders échouent tient à des comportements interpersonnels inadaptés qui nuisent à leur capacité à construire et à maintenir des équipes efficaces.
Les dérailleurs peuvent être difficiles à identifier, car ils ont tendance à apparaître dans des circonstances particulières, lorsque le leader ne prête plus suffisamment attention à son comportement.
Les mêmes caractéristiques qui constituaient des forces dans les premières étapes d’une carrière peuvent alors être utilisées à l’excès, détériorer la réputation professionnelle d’un leader et compromettre ses chances de réussite.
Erin Lazarus, directrice senior du développement commercial chez Hogan, observe :
« Lorsque les leaders n’ont pas conscience de leurs comportements dérailleurs, ils risquent d’avoir un impact négatif sur leur propre carrière, sur la réussite de leurs équipes et, en définitive, sur les résultats de l’organisation. Ils peuvent ne pas être suffisamment présents ou ne pas communiquer dans des moments cruciaux, ne pas entendre des feedbacks essentiels indiquant qu’un changement est nécessaire, ou encore tomber dans une paralysie par l’analyse au lieu de passer à l’action. »
Les conséquences du côté sombre de la personnalité peuvent être considérables pour les organisations.
Selon Erin Lazarus :
« Les comportements du côté sombre entraînent de nombreux effets négatifs : travail réalisé en doublon, manque d’alignement entre les tâches et les objectifs, incapacité à changer de cap et désengagement. »
Une intervention précoce permet aux personnes d’apprendre à gérer leurs dérailleurs avant que ceux-ci n’affectent la performance de l’équipe et les résultats de l’entreprise.
Mais avant de pouvoir agir sur ces comportements, il faut d’abord avoir conscience de ses propres caractéristiques du côté sombre de la personnalité.
Le Hogan Development Survey (HDS) fait partie des trois principaux inventaires de personnalité Hogan qui, lorsqu’ils sont utilisés conjointement, permettent de dresser un portrait global des forces d’une personne, de ses dérailleurs potentiels et de ses valeurs.
Le HDS se distingue des évaluations cliniques, notamment de celles utilisées pour évaluer les troubles de la personnalité.
Il mesure plutôt 11 tendances comportementales associées aux difficultés de leadership. Il s’appuie notamment sur la théorie de la personnalité développée par la psychanalyste Karen Horney ainsi que sur les recherches consacrées aux causes de l’échec managérial.
Les caractéristiques du côté sombre de la personnalité ne sont toutefois pas automatiquement négatives.
Elles peuvent souvent constituer des avantages, mais devenir problématiques lorsqu’elles sont poussées à l’extrême.
Un niveau élevé de conscience professionnelle, par exemple, est généralement bénéfique. Pourtant, cette même qualité peut se transformer en perfectionnisme, en obsession du travail ou en micromanagement lorsqu’elle est utilisée de façon excessive.
Parce que le HDS décrit les risques comportementaux susceptibles d’affecter la performance professionnelle, il peut être utilisé pour anticiper la performance en matière de leadership et orienter les actions de développement des compétences.
Les caractéristiques du côté sombre de la personnalité peuvent être regroupées en trois grandes catégories, selon la manière dont une personne a tendance à réagir aux autres lorsqu’elle cesse de réguler consciemment son comportement.
Hogan reprend ici la terminologie issue des travaux de Karen Horney et distingue trois tendances : s’éloigner des autres, s’opposer aux autres et se rapprocher des autres.
La personnalité peut être définie de manière particulièrement pertinente à travers deux perspectives : l’identité et la réputation.
L’identité correspond à la personnalité vue de l’intérieur, c’est-à-dire à la façon dont une personne se perçoit elle-même.
La réputation correspond à la personnalité vue de l’extérieur : elle représente la manière dont les autres perçoivent cette personne.
Contrairement à l’identité, qui évolue avec notre perception de nous-mêmes, la réputation tend à rester relativement stable dans le temps.
La plupart des personnes constatent un certain décalage entre la façon dont elles se voient et la manière dont les autres les perçoivent.
Lorsqu’un écart important existe entre identité et réputation, un leader peut ne pas entendre certains feedbacks, nier ses points faibles, résister au changement et finir par ralentir sa progression professionnelle, voire faire dérailler sa carrière.
La conscience de soi stratégique permet aux leaders de reconnaître la nécessité d’adapter leur comportement pour améliorer leur efficacité.
Dans le contexte du développement du leadership, elle consiste notamment à comprendre où se situent les possibilités de changement et de progression. Elle suppose de savoir reconnaître les moments où certaines forces sont utilisées à l’excès.
Comme l’explique Erin Lazarus :
« Changer de comportement est difficile. Cela exige de l’intention, de la responsabilisation et une mesure des progrès dans le temps. La bonne nouvelle, c’est qu’avec une conscience de soi stratégique et des efforts délibérés, les leaders peuvent évoluer. »
Un leader efficace doit continuellement s’adapter et progresser, et ce à chaque étape de sa carrière.
Définir des objectifs de développement permettant aux leaders de mieux gérer leurs dérailleurs constitue donc un élément essentiel d’une stratégie de Talent Management efficace.
Erin Lazarus explique que la première étape consiste à identifier les comportements liés au côté sombre de la personnalité grâce à des outils psychométriques précis, tels que les inventaires de personnalité Hogan, ainsi qu’à des évaluations à 360 degrés.
Les données issues de ces évaluations doivent ensuite être présentées au leader et replacées dans le contexte de son rôle, de ses objectifs et de ses aspirations.
En collaboration avec un coach, le leader peut alors élaborer un plan de développement personnalisé ciblant les comportements les plus pertinents.
Travailler sur les dérailleurs permet ainsi aux leaders de développer des compétences interpersonnelles plus efficaces et d’améliorer la performance de leur équipe.
« La plupart des organisations s’arrêtent à cette étape », souligne Erin Lazarus.
Pourtant, afin d’aider les leaders à atteindre leurs objectifs de développement à long terme, les organisations devraient mettre en place un dispositif de responsabilisation s’appuyant sur un coaching fondé sur les résultats de l’évaluation et visant à favoriser une évolution réelle de la réputation professionnelle.
« Sans ces efforts personnalisés et individualisés, la plupart des personnes ne disposent ni des ressources ni de la capacité nécessaires pour changer », ajoute-t-elle.
Alors, que peuvent faire les organisations ?
Construire une stratégie de gestion des talents qui prend en compte le côté sombre de la personnalité permet aux organisations de mieux maximiser le potentiel de leadership et d’apporter un soutien au développement plus pertinent.
L’expression anglaise « What got you here won’t get you there », autrement dit, ce qui vous a permis d’arriver jusqu’ici ne vous permettra pas nécessairement d’aller plus loin, illustre parfaitement la nécessité, pour les leaders, de ne pas exagérer les forces qui ont contribué à leur réussite lorsqu’ils progressent au sein d’une organisation.
En identifiant suffisamment tôt les dérailleurs des futurs leaders et en mettant en place des actions pour en limiter les effets, les organisations leur permettent d’adapter leur approche comportementale.
Les leaders peuvent ainsi apprendre à préserver les grandes forces qui leur ont permis de progresser, sans laisser ces mêmes qualités devenir les faiblesses susceptibles de provoquer leur chute.
Le potentiel de leadership ne repose pas uniquement sur la présence de certaines qualités. Il dépend aussi de la capacité d’un leader à comprendre quand, comment et dans quelles proportions utiliser ses forces.
Une qualité employée avec discernement peut soutenir la performance, mobiliser les équipes et renforcer le leadership. La même qualité, lorsqu’elle devient excessive ou automatique, peut au contraire dégrader les relations, fragiliser la confiance et limiter l’efficacité collective.
C’est pourquoi l’évaluation de la personnalité, lorsqu’elle est intégrée à une stratégie RH structurée de Talent Management, d’assessment & développement et de coaching & accompagnement, représente bien davantage qu’un simple outil de connaissance de soi. Elle permet de rendre visibles des tendances comportementales parfois difficiles à percevoir, d’anticiper les risques et de construire des plans de développement véritablement personnalisés.
Pour les organisations, cette approche contribue à développer le potentiel de leadership, accompagner la transformation des équipes et renforcer une culture organisationnelle fondée sur la conscience de soi, l’adaptabilité et la responsabilité.
Identifier les dérailleurs ne consiste donc pas à chercher les défauts d’un leader. Il s’agit de lui permettre d’utiliser ses forces avec davantage de discernement afin de construire un leadership et un management durables, au service de la performance des équipes et de la réussite à long terme de l’organisation.
Erin Lazarus, MS, directrice senior du développement commercial chez Hogan Assessments
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : How Your Greatest Strength Can Become Your Greatest Weakness
