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La question “Quelle est votre plus grande faiblesse ?” conduit souvent les candidats à citer une force exagérée : “Je me soucie trop de mes clients”, “Je suis trop perfectionniste” ou “Je travaille trop”. Pourtant, cette réponse peut être plus juste qu’elle n’y paraît.
Cet article explique comment les plus grandes forces d’un leader peuvent devenir ses plus grandes faiblesses lorsqu’elles sont surutilisées. Il présente le concept de dérailleurs, mesurés par le HDS (Hogan Development Survey) de Hogan Assessments, et montre pourquoi ces comportements peuvent freiner la carrière, nuire aux équipes et affecter les résultats organisationnels.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, l’enjeu est stratégique : identifier tôt les dérailleurs permet d’aider les leaders à préserver leurs forces sans les laisser se transformer en risques de performance.
“Quelle est votre plus grande faiblesse ?” La plupart des personnes répondent à cette question d’entretien très courante en nommant une faiblesse sous la forme d’une force exagérée, par exemple : “Je me soucie trop de mes clients.”
Pourtant, ce type d’affirmation peut être plus exact qu’elles ne l’imaginent. Nos plus grandes forces peuvent effectivement devenir nos plus grandes faiblesses lorsqu’elles sont surutilisées.
Ce qui semble être une force de personnalité au début de la carrière d’une personne peut freiner son potentiel à des niveaux plus élevés de leadership. Un excellent contributeur individuel habitué à l’indépendance peut s’appuyer excessivement sur son autonomie lorsqu’il devient manager pour la première fois. Il peut alors sembler distant et détaché, au moment même où son équipe attend de lui orientation et soutien.
À mesure que les leaders progressent, les enjeux augmentent — et les conséquences de leurs forces surutilisées aussi.
En prenant des mesures pour traiter les comportements déraillants, les organisations peuvent aider les leaders à exploiter leur plus grande force sans succomber à leur plus grande faiblesse.
Définition courte — Force surutilisée : une force surutilisée est une qualité comportementale utile dans certaines situations, mais qui devient contre-productive lorsqu’elle est appliquée trop intensément, trop souvent ou dans le mauvais contexte.
Les dérailleurs font partie du versant sombre de la personnalité.
Dans les circonstances quotidiennes, les caractéristiques du versant sombre de la personnalité peuvent être des forces. Toutefois, ces caractéristiques peuvent devenir des obstacles de carrière lorsqu’une personne est stressée, s’ennuie ou devient complaisante.
Par exemple, être extraverti et habile socialement peut se transformer en recherche d’attention ou en autopromotion si ce comportement n’est pas géré.
Tout le monde possède des dérailleurs, parce que tout le monde a un versant sombre. Lorsque Hogan parle du versant sombre, il ne s’agit pas de la Triade noire ni de troubles cliniques de la personnalité. Il s’agit de caractéristiques mesurées par le HDS (Hogan Development Survey) qui peuvent être surutilisées lorsqu’une personne ne surveille plus son comportement.
Ces caractéristiques peuvent s’activer au travail ou dans n’importe quelle autre sphère de la vie. Par exemple, le charisme qui aide une personne à émerger comme leader peut aussi la faire paraître narcissique ou grandiose dans des situations à forts enjeux.
Définition courte — Dérailleur : un dérailleur est une tendance comportementale qui peut devenir contre-productive lorsqu’elle est surutilisée, notamment sous stress, ennui, pression, complaisance ou baisse d’autocontrôle.
Définition courte — Versant sombre de la personnalité : le versant sombre de la personnalité désigne les comportements qui peuvent apparaître lorsque les forces habituelles d’une personne sont mal régulées et commencent à nuire à son efficacité.
La manière la plus courante dont les leaders échouent repose sur des comportements interpersonnels défaillants qui limitent leur capacité à construire et maintenir des équipes fonctionnelles.
Les dérailleurs peuvent être difficiles à identifier, car ils ont tendance à émerger dans des circonstances spécifiques, lorsque le leader ne prête pas attention à son comportement. Les mêmes caractéristiques qui se manifestaient comme des forces dans les premiers postes de carrière peuvent alors être surutilisées, nuire à la réputation professionnelle du leader et faire dérailler ses chances de réussite.
Selon Erin Lazarus, senior director of business development chez Hogan Assessments, lorsque les leaders ne sont pas conscients de leurs comportements déraillants, ils risquent d’avoir un impact négatif sur leur propre carrière, sur la réussite de leurs équipes et, en définitive, sur les résultats organisationnels.
Ils peuvent ne pas être présents ou ne pas communiquer dans des moments cruciaux, manquer des feedbacks essentiels signalant un besoin de changement, ou connaître une paralysie de l’analyse au lieu de passer à l’action.
Les implications du versant sombre pour les organisations peuvent être considérables. Selon Erin Lazarus, les comportements du versant sombre peuvent conduire à de nombreux résultats négatifs : travail dupliqué, désalignement entre les tâches et les objectifs, incapacité à pivoter et désengagement.
Une intervention précoce aide les personnes à apprendre à atténuer leurs dérailleurs avant qu’ils n’affectent la performance d’équipe et les résultats financiers. Mais avant de pouvoir traiter ces comportements, elles doivent savoir quelles sont leurs caractéristiques du versant sombre.
Définition courte — Paralysie de l’analyse : la paralysie de l’analyse désigne une situation dans laquelle une personne retarde l’action parce qu’elle cherche trop d’informations, trop de certitude ou trop de garanties avant de décider.
Le HDS (Hogan Development Survey) fait partie d’un ensemble de trois inventaires de personnalité fondamentaux de Hogan Assessments. Utilisés ensemble, ces inventaires dressent un portrait complet des forces, des dérailleurs potentiels et des valeurs.
Le HDS se distingue des évaluations cliniques, comme celles utilisées pour évaluer des troubles de la personnalité. Le HDS mesure plutôt 11 tendances comportementales liées à un leadership inefficace.
Il s’appuie sur la théorie de la personnalité de la psychanalyste Karen Horney et sur des sources relatives à l’échec managérial.
Les caractéristiques du versant sombre de la personnalité ne sont toutefois pas automatiquement négatives. Elles sont souvent avantageuses, mais elles peuvent devenir problématiques lorsqu’elles sont poussées à l’extrême.
Par exemple, un comportement très consciencieux est généralement bénéfique. Mais il peut se transformer en perfectionnisme, en obsession du travail ou en micromanagement.
Parce que le HDS décrit les risques de performance au travail, il peut être utilisé pour prédire la performance en leadership et orienter les efforts de développement.
Définition courte — HDS (Hogan Development Survey) : le HDS est l’inventaire de personnalité de Hogan Assessments qui mesure 11 dérailleurs susceptibles d’apparaître sous stress, pression, ennui ou baisse d’autocontrôle, et qui peuvent affecter la performance du leadership.
Les caractéristiques du versant sombre de la personnalité se répartissent en trois grandes catégories, selon la manière dont une personne a tendance à réagir ou à répondre aux autres lorsqu’elle cesse de s’autoréguler.
Chez Hogan Assessments, en suivant Karen Horney, ces catégories sont appelées :
Les personnes de ce groupe ont tendance à être attentives aux signes de critique, de rejet, de trahison ou d’hostilité.
Lorsqu’elles pensent détecter une menace, elles réagissent en maintenant leurs distances ou en repoussant les autres.
Le manager stéréotypique de cette catégorie garde la porte de son bureau fermée.
En pratique, ces comportements peuvent protéger la personne contre un inconfort relationnel immédiat, mais ils peuvent aussi réduire la confiance, limiter la communication et créer une distance avec l’équipe.
Les personnes de cette catégorie s’attendent à être appréciées, admirées et respectées.
Elles résistent généralement à reconnaître leurs erreurs et ont souvent du mal à apprendre de l’expérience. Elles tendent à gérer leur anxiété en manipulant ou en contrôlant les autres, par exemple en criant sur les membres de l’équipe.
Concrètement en entreprise, ces comportements peuvent donner une impression de confiance ou de puissance à court terme. Mais à long terme, ils peuvent dégrader la confiance, fragiliser la sécurité psychologique et réduire la capacité de l’équipe à parler franchement.
Les personnes de ce groupe veulent plaire aux figures d’autorité.
En situation de conflit, elles ont tendance à se ranger du côté des personnes en position d’autorité plutôt qu’à soutenir leurs subordonnés.
Imaginez un manager qui cherche à plaire à son supérieur au détriment des membres de son équipe.
En pratique, ce type de dérailleur peut favoriser l’alignement avec la hiérarchie, mais il peut aussi conduire à éviter les conversations difficiles, à manquer de courage managérial ou à perdre la confiance de l’équipe.
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Quand elle est surutilisée, votre plus grande force peut devenir votre plus grande faiblesse.
Ce tableau illustre l’idée centrale de l’article : une caractéristique utile dans un contexte peut se transformer en comportement contre-productif lorsqu’elle est exagérée, mal adaptée ou déclenchée sous stress.
La personnalité se définit le mieux à partir de deux perspectives :
L’identité est la personnalité vue de l’intérieur, c’est-à-dire la manière dont vous vous percevez. La réputation est la personnalité vue de l’extérieur, c’est-à-dire la manière dont les autres vous perçoivent.
Contrairement à l’identité, qui évolue à mesure que notre perception de nous-mêmes change, la réputation tend à rester stable dans le temps.
La plupart des personnes expérimentent un certain écart entre la manière dont elles se voient et la manière dont les autres les voient. Un écart important entre identité et réputation peut conduire les leaders à manquer les messages de feedback, nier leurs limites, résister au changement et bloquer ou faire dérailler leur carrière.
Définition courte — Identité : l’identité désigne la manière dont une personne se voit elle-même, ses intentions, ses qualités, ses valeurs et son image intérieure.
Définition courte — Réputation : la réputation désigne la manière dont les autres perçoivent réellement les comportements, l’impact et la fiabilité d’une personne.
La conscience stratégique de soi permet aux leaders de reconnaître la nécessité d’adapter leurs comportements pour accroître leur efficacité. Dans le contexte du développement du leadership, elle désigne la compréhension des opportunités de changement et de croissance. Il s’agit de savoir quand une personne surutilise ses forces.
Selon Erin Lazarus, le changement comportemental est difficile. Il exige de l’intentionnalité, de la responsabilisation et une mesure dans le temps. La bonne nouvelle est qu’avec une conscience stratégique de soi et un effort intentionnel, les leaders peuvent progresser.
Définition courte — Conscience stratégique de soi : la conscience stratégique de soi est la capacité à comprendre ses forces, ses risques comportementaux, sa réputation et l’impact de ses comportements afin d’adapter son leadership au contexte.
Un leader efficace doit continuellement s’adapter et s’améliorer à chaque étape de sa carrière.
Établir des objectifs de développement pour aider les leaders à gérer leurs dérailleurs constitue une partie essentielle d’une stratégie Talent Management efficace.
Erin Lazarus explique que la première étape consiste à identifier les comportements du versant sombre à l’aide d’outils psychométriques précis, comme les inventaires de personnalité Hogan, et de revues 360.
Les données issues de ces évaluations doivent être présentées au leader et contextualisées en fonction de son rôle, de ses objectifs et de ses aspirations.
Ensuite, en collaboration avec un coach, le leader devrait créer un plan de développement personnalisé ciblant les comportements pertinents. Traiter les dérailleurs permet aux leaders de développer des compétences interpersonnelles plus efficaces et d’améliorer la performance de leur équipe.
Selon Erin Lazarus, la plupart des organisations s’arrêtent à ce stade. Mais pour aider les leaders à atteindre leurs objectifs de développement à long terme, les organisations devraient fournir un système de responsabilisation fondé sur le coaching fondé sur les inventaires de personnalité, afin de faciliter un véritable changement de réputation.
Sans ces efforts personnalisés et individuels, la plupart des personnes manquent des ressources et de la capacité nécessaires pour changer.
Définition courte — Revue 360 : une revue 360 recueille des feedbacks auprès de plusieurs sources, comme le manager, les pairs, les collaborateurs directs et parfois les clients internes ou externes, afin de comprendre l’impact réel d’une personne.
Définition courte — Changement de réputation : le changement de réputation désigne l’évolution durable de la manière dont les autres perçoivent les comportements d’un leader.
Que peuvent donc faire les organisations ?
Construire une stratégie Talent Management qui reconnaît le versant sombre de la personnalité aide les organisations à maximiser plus efficacement le potentiel de leadership et à fournir un soutien développemental adapté.
L’expression “ce qui vous a amené ici ne vous mènera pas là-bas” rappelle la nécessité pour les leaders d’éviter d’exagérer leurs forces à mesure qu’ils progressent dans l’organisation.
En identifiant et en atténuant les dérailleurs des leaders tôt dans leur carrière, les organisations leur donnent les moyens d’adapter leur approche comportementale.
Les leaders peuvent ainsi apprendre à préserver la plus grande force qui les a fait progresser, sans la laisser se transformer en la plus grande faiblesse qui pourrait les faire chuter.
Le travail sur les dérailleurs ne consiste pas à corriger une personnalité “défectueuse”. Il consiste à comprendre comment des forces utiles peuvent devenir excessives, puis à apprendre à les utiliser avec discernement.
Pour un leader, cela signifie observer les situations dans lesquelles ses comportements changent : stress, ennui, pression, conflit, fatigue, ambition ou excès de confiance. Cela signifie aussi demander du feedback, comparer son identité à sa réputation, et accepter que l’intention ne suffit pas à garantir l’impact.
Pour les DRH et les responsables Talent Management, l’enjeu est d’intégrer les dérailleurs dans les parcours de développement, les programmes hauts potentiels, la succession, le coaching exécutif et les décisions de leadership.
Une organisation qui comprend le versant sombre peut prévenir les échecs de leadership avant qu’ils ne deviennent coûteux.
Les plus grandes forces d’un leader peuvent devenir ses plus grandes faiblesses lorsqu’elles sont surutilisées. L’autonomie peut devenir distance. Le charisme peut devenir narcissisme. La rigueur peut devenir micromanagement. La prudence peut devenir paralysie. La loyauté peut devenir complaisance envers l’autorité.
Le HDS (Hogan Development Survey) de Hogan Assessments permet d’identifier ces risques en mesurant les dérailleurs du versant sombre de la personnalité. Utilisé avec les autres inventaires Hogan, il offre aux leaders une compréhension plus complète de leurs forces, de leurs vulnérabilités et de leur impact réel sur les autres.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, cette compréhension est un levier stratégique. Elle permet de développer des leaders plus conscients, plus adaptables et plus capables de construire des équipes fonctionnelles.
La performance durable ne consiste pas à supprimer les forces. Elle consiste à les utiliser avec justesse. Lorsqu’un leader développe sa conscience stratégique de soi, il apprend à reconnaître le moment où sa plus grande force risque de devenir sa plus grande faiblesse — et à choisir un comportement plus efficace avant que sa carrière, son équipe ou son organisation n’en paient le prix.
