« Soyez vous-même » : le conseil paraît séduisant. Pourtant, dans le monde professionnel, suivre systématiquement ses réactions spontanées n’est pas toujours synonyme d’efficacité, de bien-être ou de réussite.
Cet article explore une idée essentielle pour le développement du leadership et le Talent Management : notre comportement le plus authentique n’est pas nécessairement notre comportement le plus efficace. Les recherches en évaluation de la personnalité montrent au contraire que la capacité à comprendre ses tendances naturelles, à anticiper la manière dont elles sont perçues et à adapter consciemment son comportement constitue un puissant levier de développement.
Vous découvrirez pourquoi l’authenticité peut devenir problématique lorsqu’elle se transforme en absence d’autorégulation, comment la désirabilité sociale influence notre sentiment d’authenticité et de bien-être, et pourquoi la conscience stratégique de soi représente une approche plus pertinente pour construire une carrière durable, améliorer ses relations professionnelles et développer son potentiel de leadership.
Voici le problème avec le conseil communément admis qui consiste à dire : « Soyez simplement vous-même. »
Même si beaucoup de personnes aiment penser qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’elles sont pleinement authentiques, ce n’est tout simplement pas toujours vrai. Et lorsqu’il est question de développement de carrière, l’authenticité peut même devenir problématique.
Nos impulsions prétendument « authentiques » incluent en effet des comportements auxquels nous résistons, et souvent pour de très bonnes raisons.
Imaginez que vous exprimiez absolument toutes vos émotions devant chacun de vos collègues, y compris votre hiérarchie. Cela ressemble à un cauchemar ? C’est précisément le problème.
L’authenticité au travail peut faire dérailler votre carrière.
Dans l’épisode 125 du podcast The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp ont abordé le développement de carrière sous l’angle de l’authenticité au travail, mais aussi des avantages qu’il peut y avoir à agir parfois à l’encontre de ses instincts.
« Amener votre moi authentique au travail pourrait vous attirer des ennuis », explique Ryne.
Mais ce n’est pas une fatalité.
Selon Robert Hogan, PhD, fondateur et président de Hogan Assessments, « l’authenticité est un mythe ».
Dans la culture populaire, la notion d’authenticité est souvent associée au fait d’exprimer ses véritables émotions ou de montrer son « vrai moi ». Selon cette définition, seuls les nourrissons seraient véritablement authentiques : ils agissent exactement en fonction de ce qu’ils ressentent.
En grandissant, nous apprenons au contraire à ne pas laisser nos émotions contrôler systématiquement notre comportement. Autrement dit, nous apprenons à être moins authentiques.
Supposons que vous soyez en colère au travail. Vous pourriez crier, taper du pied ou envoyer à un client un e-mail particulièrement agressif. Un tel comportement pourrait certes être qualifié d’authentique, mais il serait difficilement recommandable.
« Lorsque nous nous empêchons de faire ce genre de choses, nous sommes en quelque sorte inauthentiques », explique Ryne. « Nous ne réagissons pas d’une manière parfaitement cohérente avec ce que nous ressentons réellement. »
Et c’est une bonne chose.
Si l’authenticité n’est pas toujours aussi bénéfique qu’on le prétend, pourquoi tant de personnes pensent-elles qu’elle nous rend plus heureux ?
Les données disponibles ne confirment pas vraiment cette hypothèse.
Ryne Sherman a mené une étude utilisant des données issues d’évaluations de la personnalité afin d’analyser la relation entre la manière dont les individus se comportaient et leur sentiment de bonheur et d’authenticité.
« L’hypothèse était que, si vous adoptiez des comportements correspondant à votre personnalité, vous devriez déclarer vous sentir davantage authentique », explique-t-il.
Pourtant, ce n’est pas ce qui s’est produit.
Ryne précise : « Il n’existait aucune association entre le fait d’agir conformément à sa personnalité et le fait de se sentir heureux. Lorsque les personnes se comportaient le plus conformément à leur manière habituelle d’être, elles ne déclaraient pas du tout se sentir plus authentiques. »
Alors, à quel moment les participants à l’étude disaient-ils se sentir à la fois les plus authentiques et les plus heureux ?
Lorsqu’ils adoptaient des comportements considérés comme socialement désirables : se montrer amicaux, conciliants, productifs, créatifs et attentifs aux autres.
« Ils se comportaient d’une manière qu’ils considéraient comme étant leur “meilleure” façon d’agir, mais pas nécessairement comme ils se comportaient habituellement », explique Ryne.
Cette nuance est fondamentale pour comprendre le développement des compétences et du leadership : notre meilleure version professionnelle ne correspond pas nécessairement à notre comportement le plus spontané.
Les conseils habituels sur l’authenticité ne favorisent pas toujours le développement de carrière.
Lors d’un entretien de recrutement, par exemple, il n’est pas forcément judicieux d’être simplement « soi-même ». Vous avez peut-être l’habitude de faire des plaisanteries autodépréciatives, mais elles risquent de ne pas jouer en votre faveur dans ce contexte.
Plutôt que de chercher à montrer votre « vrai moi » à tout prix, cherchez à exprimer votre meilleure version professionnelle.
Ryne identifie trois domaines dans lesquels l’authenticité au travail peut devenir source de difficultés :
Lorsque les individus cessent de surveiller ou de réguler leur comportement, leurs tendances potentiellement négatives sont davantage susceptibles d’émerger.
Une personne soumise au stress ou à une forte pression, ou qui se sent au contraire ennuyée et trop confortable dans son environnement, peut commencer à se comporter de manière plus « authentique » qu’elle ne le devrait.
Tous les responsables RH ont déjà entendu un comportement inapproprié être justifié par des phrases telles que : « J’étais simplement moi-même » ou « C’est comme ça que je suis. »
Mais laisser son professionnalisme se dégrader peut avoir des conséquences importantes sur la réussite professionnelle et le potentiel de leadership.
L’authenticité au travail peut également générer des conflits personnels parfaitement évitables.
En théorie, une personne totalement authentique dirait et ferait toujours ce que ses émotions lui dictent.
Mais se plaindre constamment, insulter les autres ou adopter d’autres comportements immatures contribue rarement à créer des relations professionnelles harmonieuses.
En revanche, ce type de comportement peut facilement faire dérailler une équipe.
Dans une logique de management durable, de transformation des équipes et de culture organisationnelle, la capacité à réguler ses réactions est donc essentielle.
« Notre manière authentique de nous comporter peut nous égarer », explique Ryne.
Cela signifie que nous ne devrions pas nécessairement exprimer toutes les idées extravagantes qui nous traversent l’esprit, ignorer les situations de conflit ou afficher ostensiblement notre mauvaise humeur.
Blake raconte l’histoire réelle d’une personne dont l’authenticité freinait l’évolution professionnelle.
Cette personne avait un style de communication à la fois direct et réservé. Elle reçut le feedback suivant : paraître moins abrupte, davantage collaborative et plus conciliante améliorerait sa performance.
On remarquera que les changements proposés correspondaient précisément à des comportements socialement désirables.
Après une année d’efforts constants et intentionnels pour modifier son comportement, cette personne reçut une évaluation particulièrement positive accompagnée d’une augmentation de salaire.
Elle déclara également se sentir plus heureuse dans tous les domaines de sa vie.
La leçon ?
Se montrer agréable avec les autres, même lorsque cela ne paraît pas parfaitement « authentique », peut avoir un impact considérable sur le développement de votre carrière.
Selon Hogan, une notion est particulièrement importante : la conscience stratégique de soi, qui s’oppose en partie à cette conception simpliste de l’authenticité.
La conscience stratégique de soi correspond au degré auquel nous comprenons nos forces et nos limites, ainsi que la manière dont les autres nous perçoivent dans toute situation impliquant des enjeux de performance ou de compétition.
Lorsque nous modifions notre comportement afin d’être plus efficaces professionnellement, nous ne sommes ni en train de mentir ni de jouer un rôle.
Nous sommes en train de nous développer.
Nous progressons.
« Réfléchissez à la manière dont vous souhaitez être perçu », explique Ryne. « Réfléchissez au comportement approprié compte tenu des circonstances professionnelles. Puis adaptez-vous aux attentes de l’environnement dans lequel vous évoluez. »
Être authentique au travail au sens le plus absolu reviendrait à faire tout ce que l’on souhaite, sans tenir compte des autres.
Ce n’est évidemment pas souhaitable.
Faire preuve de conscience stratégique de soi consiste au contraire à agir au bénéfice collectif de soi-même, de ses collègues et de son organisation.
Il n’est pas nécessaire de donner une image mensongère de soi ni de renoncer à ses convictions fondamentales. L’objectif consiste plutôt à adopter un comportement professionnel adapté au contexte.
Cette capacité d’adaptation est au cœur du développement des compétences, du coaching & accompagnement et d’une stratégie RH destinée à construire un leadership plus durable.
Il peut être difficile d’arrêter de saboter soi-même son développement professionnel lorsque l’on ne comprend pas ce que l’on fait de problématique.
« Les évaluations de la personnalité peuvent vous aider à comprendre comment certains comportements peuvent avoir un impact négatif sur votre réputation », explique Ryne.
Hogan Assessments mesure la personnalité à travers trois inventaires complémentaires.
Le Hogan Personality Inventory (HPI) mesure la face claire de la personnalité, c’est-à-dire la manière dont nous avons tendance à nous comporter lorsque nous sommes au meilleur de nous-mêmes.
Le Hogan Development Survey (HDS) mesure la face sombre de la personnalité, c’est-à-dire la manière dont nous avons tendance à nous comporter lorsque nous cessons de surveiller et de réguler suffisamment notre comportement.
Le Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) mesure la dimension interne de la personnalité : les valeurs et les convictions qui motivent et orientent nos comportements habituels.
L’authenticité est souvent à l’origine de l’émergence de comportements associés à la face sombre de la personnalité.
Mieux connaître ces tendances permet d’apprendre à les reconnaître et à gérer correctement leur manifestation.
Il est même possible que vous ne soyez pas conscient de la manière dont votre face sombre se déclenche.
Pour commencer, examinez attentivement les données relatives à votre réputation. Demandez un feedback à un praticien certifié Hogan puis, et ce point est essentiel, acceptez réellement ce feedback.
« Apprenez à intervenir sur votre propre comportement et à vous dire : “Un instant. Je ne vais pas faire ce que je fais toujours dans cette situation. Cette fois, je vais faire quelque chose de différent” », explique Ryne.
C’est précisément là que l’évaluation de la personnalité prend toute sa valeur : elle ne cherche pas à enfermer une personne dans une définition figée de ce qu’elle « est ». Elle fournit au contraire des éléments permettant de comprendre ses tendances comportementales, sa réputation et les risques susceptibles d’apparaître sous pression.
Dans une démarche d’assessment & développement, cette connaissance permet de transformer la prise de conscience en actions concrètes et en développement durable du leadership.
L’enjeu n’est donc pas de devenir artificiel ou de renoncer à ce qui nous définit.
Il s’agit d’apprendre à distinguer authenticité, impulsivité et efficacité professionnelle.
La maturité professionnelle consiste notamment à savoir choisir le comportement le plus pertinent selon la situation, plutôt que d’être systématiquement guidé par ses réactions habituelles.
Pour les dirigeants, les responsables Talent Management et les professionnels RH, cette perspective est particulièrement importante. Une meilleure connaissance de la personnalité permet d’accompagner les collaborateurs dans le développement d’une conscience stratégique de soi, d’améliorer la qualité des interactions et de limiter les comportements susceptibles de faire dérailler une carrière, une équipe ou une dynamique collective.
L’évaluation de la personnalité ne consiste pas seulement à comprendre qui nous sommes. Sa véritable valeur réside dans la capacité à comprendre comment nous sommes perçus et comment nos comportements influencent les autres.
Pour développer durablement son potentiel de leadership, il ne suffit donc pas d’être « authentique ». Il faut être capable d’identifier ses forces, ses limites et les comportements qui peuvent émerger lorsque la pression augmente ou lorsque l’autorégulation diminue.
Cette conscience stratégique de soi constitue un levier majeur du Talent Management, du développement des équipes et d’une stratégie RH durable. Elle permet de transformer la connaissance de soi en choix comportementaux plus efficaces, au service de la performance individuelle, de la culture organisationnelle et de la réussite collective.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Why Authenticity at Work Will Derail Your Career
