Qu’est-ce qui distingue réellement les leaders les plus efficaces ? Au-delà des compétences managériales classiques, les recherches menées à partir des données d’évaluation de la personnalité Hogan et d’évaluations 360° mettent en évidence quatre grandes métacompétences du leadership : l’intelligence émotionnelle, l’orientation vers les résultats, la capacité à penser de manière stratégique et l’aptitude à inspirer les autres.
Comprendre ces dimensions permet aux organisations de mieux évaluer le potentiel de leadership, de structurer leurs démarches de Talent Management et d’accompagner le développement des compétences de leurs dirigeants. Cet article explore les recherches à l’origine de ces quatre métacompétences et montre comment elles contribuent à l’efficacité du leadership, à l’engagement des collaborateurs et à la performance durable des équipes.
Les leaders efficaces présentent quatre métacompétences fondamentales : être émotionnellement intelligent, être orienté vers la réussite et les résultats, être stratégique et être inspirant. Ces quatre dimensions permettent de mieux comprendre ce qui différencie les meilleurs leaders et la manière dont leur personnalité et leurs comportements influencent leur efficacité.
Ces métacompétences ont été développées à partir d’une combinaison de données issues des évaluations de la personnalité Hogan et d’évaluations 360°. Peter Berry, Managing Director de Peter Berry Consultancy (PBC), distributeur agréé des évaluations Hogan en Australie et en Nouvelle-Zélande, a présenté ces recherches dans le podcast The Science of Personality. Il était déjà intervenu précédemment dans ce podcast au sujet des évaluations 360° appliquées au leadership.
Le leadership est probablement l’une des ressources les plus importantes dont dispose une organisation.
Pour en mesurer l’importance, il suffit de considérer l’impact d’un bon leader sur la performance, l’engagement des collaborateurs, la fidélisation des talents et les résultats de l’entreprise. À l’inverse, quel peut être l’impact d’un mauvais leader lorsqu’il fragilise ou détruit ces mêmes dimensions ?
« Le déclic a été de comprendre que le leadership pouvait s’améliorer », explique Peter Berry. « Cela commence par la conscience de soi, se poursuit par la capacité à se manager soi-même et conduit finalement à une véritable maîtrise de soi. »
Pour évaluer et développer le leadership de manière approfondie, les données de personnalité Hogan sont associées aux données issues du Hogan 360.
La personnalité concerne notamment la réputation, tandis que l’évaluation 360° porte sur les comportements observés.
« Associer les deux outils enrichit considérablement l’ensemble du programme de leadership et de coaching », explique Peter Berry. « Utiliser l’un sans l’autre revient à ne disposer que de la moitié des pièces du puzzle. »
Cette approche croisée permet d’apporter davantage de profondeur aux démarches d’assessment & développement et d’obtenir une compréhension plus complète du fonctionnement d’un leader.
La base de données de Peter Berry Consultancy regroupe plus de 30 000 données issues d’évaluations 360° réalisées dans le monde entier. Parmi celles-ci, 1 300 concernent des dirigeants occupant une fonction de CEO.
PBC a analysé les caractéristiques des leaders dont les résultats se situaient au 75e percentile ou au-delà, autrement dit parmi les meilleurs dirigeants au niveau mondial.
Qu’est-ce qui différenciait ces leaders des autres ?
Quatre grandes caractéristiques se distinguaient : l’intelligence émotionnelle, l’orientation vers les résultats, les compétences stratégiques et la capacité à motiver et inspirer les autres.
« PBC a également identifié une autre compétence qui fonctionne en quelque sorte comme un droit d’entrée, une fondation ou une première brique indispensable », explique Peter Berry. « Il s’agit de la conscience professionnelle. »
Quel que soit leur niveau dans l’organisation, les leaders doivent en effet présenter un certain degré de conscience professionnelle, de fiabilité et de constance. Même un CEO doit être capable de fournir au conseil d’administration des informations exactes et fiables.
Lorsque les données issues des évaluations 360° sont mises en corrélation avec celles des évaluations de la personnalité, les recherches aboutissent de manière constante aux mêmes quatre métacompétences du leadership efficace.
L’intelligence émotionnelle, souvent désignée par le terme QE, contribue fortement à la réussite professionnelle.
Selon Peter Berry, les recherches de PBC fondées sur les données 360° montrent que les leaders présentant une intelligence émotionnelle élevée sont généralement calmes et émotionnellement stables. Ils ont conscience des domaines dans lesquels ils peuvent progresser et savent gérer leurs émotions avec maturité.
Ils disposent également d’excellentes qualités relationnelles. Ils savent faire sentir aux autres qu’ils ont de la valeur et adoptent une attitude chaleureuse, amicale et attentive.
Dans l’Inventaire de personnalité Hogan (HPI), l’intelligence émotionnelle est notamment associée à trois échelles : Ajustement, Sensibilité interpersonnelle et Prudence.
L’échelle Ajustement décrit la résilience et la manière dont une personne réagit au stress. Il s’agit essentiellement d’une dimension intrapersonnelle.
La Sensibilité interpersonnelle concerne la capacité à construire des relations et les compétences sociales.
La Prudence, quant à elle, est notamment liée à l’intégrité : elle contribue à créer de la confiance grâce à la fiabilité et à la constance des comportements.
Ensemble, ces trois échelles participent aux compétences émotionnelles et sociales nécessaires pour développer un niveau élevé d’intelligence émotionnelle.
« Les personnes disposant d’un QE élevé favorisent une meilleure expérience collaborateur, davantage d’engagement et des équipes hautement performantes », souligne Peter Berry.
Pour les organisations, cette dimension constitue donc un levier majeur de développement des compétences, de transformation des équipes et de management durable.
Produire des résultats et atteindre des objectifs représente une autre métacompétence essentielle des leaders efficaces.
Être orienté vers les résultats suppose notamment de disposer d’un plan d’entreprise clair, reposant sur des objectifs mesurables, eux-mêmes communiqués clairement et régulièrement aux équipes.
« Nous sommes tous là pour produire des résultats qui bénéficient aux clients, aux communautés ou à la société », explique Peter Berry.
Il décrit également le rythme de fonctionnement d’un leader orienté vers les résultats, alternant planification stratégique et activités opérationnelles.
Le partage de la vision et le développement de l’équipe devraient intervenir approximativement chaque trimestre. Le reste du temps du leader devrait être consacré à l’excellence opérationnelle et à la performance de l’équipe.
« Disposer d’une vision parfaitement claire et maintenir cette attention constante portée aux résultats et aux objectifs est tout simplement essentiel pour construire une équipe hautement performante », explique Peter Berry.
Cette capacité à transformer une vision en objectifs concrets constitue un élément central du potentiel de leadership. Elle relie directement la stratégie RH, le fonctionnement quotidien des équipes et la performance de l’organisation.
À mesure que les leaders progressent dans les différents niveaux de management, leur activité tend à devenir moins opérationnelle et davantage stratégique.
Ils consacrent progressivement moins de temps à travailler dans l’entreprise et davantage de temps à travailler sur l’entreprise.
« Les compétences managériales constituent votre socle. Mais, au fil de votre progression, vous apprenez à y ajouter des compétences de leadership beaucoup plus sophistiquées », explique Peter Berry.
Être stratégique signifie être capable de réfléchir aux opportunités à long terme, de développer une vision, de fixer des objectifs ambitieux et de favoriser l’innovation.
Un leader stratégique recherche constamment des possibilités d’amélioration, tout en restant capable de changer de direction lorsque les circonstances l’exigent.
Peter Berry décrit les leaders stratégiques comme des personnes capables d’intégrer leur vision des trois à cinq prochaines années dans le plan d’entreprise à un an.
Ils comprennent les conditions nécessaires pour permettre à leur organisation de devenir un acteur de référence et un leader compétitif de son secteur.
Ils associent ainsi une capacité à considérer l’organisation dans son ensemble à une compréhension approfondie de sa raison d’être et de ses valeurs.
Cette compétence devient particulièrement déterminante lorsque les organisations doivent conduire une transformation, faire évoluer leur culture organisationnelle ou développer une nouvelle génération de dirigeants.
La capacité à motiver et à inspirer les collaborateurs constitue l’une des caractéristiques les plus emblématiques d’un leadership efficace.
« Ces leaders accordent délibérément une grande attention au moral et à l’engagement des collaborateurs. Ils cherchent à être des modèles positifs, à développer de solides relations de collaboration et à démontrer de fortes compétences de leadership », explique Peter Berry.
La capacité à inspirer produit plusieurs effets positifs.
Tout d’abord, l’expérience collaborateur atteint généralement un niveau élevé, souvent situé dans le quartile supérieur par rapport aux organisations concurrentes.
Ensuite, la rétention des collaborateurs reste élevée.
Enfin, le niveau d’engagement est lui aussi important, ce qui se traduit par une productivité supérieure.
La capacité à inspirer est notamment associée à l’échelle Ambition du HPI, ainsi qu’à l’échelle Sensibilité interpersonnelle.
Les données issues des évaluations 360° montrent qu’un niveau élevé de Sensibilité interpersonnelle joue un rôle essentiel pour permettre aux autres de se sentir reconnus, valorisés, motivés et engagés, mais aussi pour construire un environnement de travail positif.
« Cette combinaison d’échelles est particulièrement puissante pour développer une culture de la réussite », observe Peter Berry.
Ces dimensions montrent que le leadership ne consiste pas uniquement à fixer une direction ou à obtenir des résultats. Il repose également sur la capacité à créer les conditions humaines permettant aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes.
À l’échelle mondiale, les tendances les plus courantes en matière de coaching portent notamment sur la présence exécutive, l’intelligence émotionnelle, la stratégie et la vision ainsi que les capacités d’influence.
Il s’agit précisément des capacités dont les leaders ont besoin pour progresser dans les quatre métacompétences du leadership efficace.
Le développement du leadership contribue à renforcer l’efficacité des équipes afin d’atteindre les objectifs stratégiques tout en développant une culture favorisant l’engagement des collaborateurs.
Le développement individuel repose quant à lui sur un plan de développement ciblé, soutenu par une véritable motivation à progresser.
Associées, les évaluations Hogan et le Hogan 360 peuvent faire émerger des enseignements particulièrement nuancés sur les forces d’un leader et sur les difficultés ou défis auxquels il peut être confronté.
« Les meilleurs leaders sont les meilleurs apprenants », explique Peter Berry. « PBC encourage les personnes à adopter un état d’esprit curieux. Le feedback est le petit-déjeuner des champions. »
Les quatre métacompétences mises en évidence par ces recherches rappellent qu’un leadership efficace repose sur l’équilibre entre plusieurs dimensions : se comprendre soi-même, atteindre des résultats, penser à long terme et mobiliser les autres autour d’une vision commune.
Pour les organisations, l’enjeu consiste donc à dépasser une approche du leadership fondée uniquement sur l’expérience, l’expertise technique ou l’intuition. L’évaluation de la personnalité, associée aux données comportementales issues d’un 360°, permet de mieux comprendre la manière dont un leader est susceptible d’agir, la façon dont il est perçu par son environnement et les domaines sur lesquels concentrer son développement.
Intégrées à une stratégie de Talent Management, ces données peuvent soutenir l’identification du potentiel de leadership, le coaching & accompagnement des dirigeants, le développement des compétences et la transformation des équipes.
L’objectif n’est pas seulement de développer de meilleurs leaders à court terme, mais de construire un leadership plus conscient, plus adaptable et plus durable, capable de renforcer simultanément la performance, l’engagement des collaborateurs et la réussite de l’organisation.
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Four Metacompetencies of Leadership
