Baby-boomers, génération X, millennials, génération Z : dans le monde du travail, les différences générationnelles sont souvent présentées comme une évidence. Pourtant, que révèlent réellement les données lorsqu’il s’agit de personnalité ?
En s’appuyant sur plusieurs décennies de données issues des évaluations Hogan, Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp, coanimateurs du podcast The Science of Personality, examinent l’influence respective de l’âge, de l’époque et de la génération sur la personnalité.
Le constat est particulièrement éclairant pour les dirigeants, les DRH et les professionnels du Talent Management : les différences individuelles comptent bien davantage que les différences générationnelles.
Comprendre cette distinction permet de dépasser les stéréotypes liés à l’âge, d’affiner les stratégies de recrutement et de développement des compétences, et de construire des pratiques de management plus personnalisées et durables.
Il est naturel de se demander si de véritables différences de personnalité existent entre les générations. Dans la vie quotidienne, certaines situations peuvent facilement être interprétées comme la conséquence d’un écart générationnel, notamment entre des personnes ayant grandi dans des environnements technologiques très différents.
Une autre question se pose également : la génération entrée sur le marché du travail pendant la pandémie de Covid-19 présente-t-elle des caractéristiques de personnalité spécifiques ?
Pour répondre aux interrogations récurrentes sur la manière de recruter des candidats ou de motiver des collaborateurs en fonction de leur génération, l’équipe Data Science de Hogan a conduit une étude interne consacrée aux différences générationnelles.
Pour comprendre la méthodologie de cette étude, il faut garder à l’esprit que Hogan recueille des données de personnalité depuis plusieurs décennies.
L’âge est souvent confondu avec la génération, alors qu’il s’agit de deux facteurs distincts. L’équipe Data Science a donc étudié trois dimensions susceptibles d’avoir une influence sur les résultats d’une évaluation :
Prenons l’exemple d’une personne aujourd’hui âgée de 55 ans et appartenant à la génération X. Elle a pu passer les inventaires Hogan il y a vingt ans, lorsqu’elle avait 35 ans. Ses résultats pourraient alors différer de ceux de personnes âgées aujourd’hui de 55 ans ou de 35 ans et réalisant actuellement les mêmes évaluations.
Afin d’analyser correctement ces millions de points de données, les data scientists de Hogan ont eu recours à une analyse âge-période-cohorte. Cette méthode statistique permet de distinguer les effets liés à l’âge, ceux associés à une période donnée et ceux relevant de la cohorte de naissance, autrement dit de la génération.
« L’analyse est assez simple, mais les mathématiques qui la sous-tendent sont complexes », explique Ryne Sherman.
La réalité est que les données ne confirment pas toujours les idées reçues concernant les différences générationnelles. Il serait par exemple tentant de penser que les adultes des générations les plus jeunes ont davantage de partenaires sexuels. Pourtant, les données montrent que ce n’est pas le cas.[1]
De la même manière, les données révèlent qu’il existe en réalité très peu de différences générationnelles en matière de personnalité.
En moyenne, les effets liés à l’âge ne représentent qu’une très faible partie des différences de personnalité observées : entre 5 % et 10 %.
Les effets liés à la période historique représentent environ 2 % à 5 %, tandis que les effets directement imputables à la génération n’en expliquent qu’environ 1 % à 2 %.
Tout le reste correspond à des différences individuelles, indépendantes de l’âge, de l’époque ou de la génération.
« C’est le cœur de l’individu, cette partie de soi que chacun emporte avec lui partout où il va et qui explique la majeure partie de la variabilité observée dans les scores de nos évaluations », souligne Ryne Sherman.
Les data scientists de Hogan ont analysé les données issues des trois principaux inventaires :
Le Hogan Personality Inventory (HPI) décrit les forces qui s’expriment au quotidien.
Le Hogan Development Survey (HDS) identifie les dérailleurs, c’est-à-dire les caractéristiques susceptibles de devenir des points de vigilance ou des limites, notamment sous pression.
Enfin, le Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) décrit les valeurs, les moteurs et les biais inconscients d’une personne.
Ensemble, ces évaluations permettent de dresser un portrait des tendances comportementales observables d’un individu à partir de données réputationnelles. Elles constituent ainsi une base précieuse pour l’évaluation de la personnalité, le développement du potentiel de leadership et les démarches d’assessment & développement.
L’environnement dans lequel une personne a vécu au début de sa vie adulte, qu’il s’agisse d’une récession, d’une dépression économique, d’une crise ou d’une pandémie, ne semble pas produire d’effet générationnel significatif sur la personnalité.
Pour autant, même si aucune différence générationnelle majeure n’apparaît dans les scores aux inventaires de personnalité, certains résultats évoluent au fil du temps.
« Une légère augmentation des scores sur l’échelle Sceptique du HDS a été observée depuis la création du HDS », indique Ryne Sherman.
L’échelle Sceptique mesure notamment la perception et la perspicacité. Lorsqu’elles sont utilisées de manière excessive ou insuffisamment régulée, ces caractéristiques peuvent se manifester sous forme de cynisme ou de méfiance.
Ryne Sherman attribue en partie cette légère évolution au recul de la confiance envers les institutions observé dans différentes régions du monde.
La hausse des scores sur l’échelle Sceptique pourrait également être liée à la quantité considérable d’informations auxquelles les individus sont exposés quotidiennement.
L’étude a également mis en évidence une augmentation des scores à l’échelle Hédonisme du MVPI au cours des deux dernières décennies.
Cette évolution pourrait résulter d’un changement des attitudes sociales à l’égard de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Partout dans le monde, les individus pourraient être davantage enclins à adhérer à l’idée de « travailler dur et profiter pleinement de la vie », une conception associée à l’échelle Hédonisme. Celle-ci mesure la préférence pour des environnements de travail favorisant le plaisir, la légèreté et l’ouverture d’esprit.
Les effets liés à une époque peuvent ainsi influencer la perception des différences générationnelles. Même si l’augmentation de l’Hédonisme concerne l’ensemble de la population, certains pourraient être tentés d’attribuer cette évolution uniquement aux générations les plus jeunes.
La personnalité est extrêmement stable. Certaines recherches montrent même que des caractéristiques de personnalité observées à l’école primaire peuvent permettre de prédire certains aspects de la personnalité adulte quarante ans plus tard.[2]
Les données mettent néanmoins en évidence des évolutions prévisibles de la personnalité avec l’âge.
Les personnes plus âgées obtiennent en moyenne des scores plus faibles sur de nombreuses échelles du HDS. Cette évolution constitue probablement un signe de maturité.
À propos des actifs plus expérimentés, Ryne Sherman explique :
« On commence à trouver différentes manières de gérer les problèmes. Certaines situations que l’on considérait autrefois comme extrêmement importantes ne paraissent finalement plus si graves. Cela vient tout simplement de l’expérience. »
Les échelles du HPI et du MVPI présentent des effets curvilinéaires comparables : certains scores augmentent avec l’âge tandis que d’autres diminuent au fil du temps.
Ces résultats montrent à quel point le développement des compétences et du leadership doit être envisagé dans une perspective dynamique, tenant compte de l’expérience et des différentes étapes d’une carrière.
Les effets de l’âge sont nettement plus importants que les effets de la génération.
Autrement dit, l’âge d’une personne est davantage susceptible d’avoir une influence sur sa personnalité que son appartenance générationnelle.
Ainsi, si les données de personnalité d’un baby-boomer et d’un membre de la génération Z sont recueillies au même âge, elles présenteront peu, voire aucune différence directement attribuable à leur génération, même si plusieurs décennies séparent les périodes auxquelles ces données ont été recueillies.
« Dans ce monde hypothétique, les personnes de 21 ans ressemblent aux personnes de 21 ans, celles de 40 ans aux personnes de 40 ans, et celles de 60 ans aux personnes de 60 ans. Cela fait simplement partie du processus de maturation », explique Ryne Sherman.
Lorsqu’une personne réalise les inventaires de personnalité Hogan, ses résultats sont comparés à une norme mondiale, c’est-à-dire à un ensemble de données recueillies auprès d’adultes en activité professionnelle dans le monde entier.
Cet échantillon diversifié est représentatif de la population active mondiale.
Jusqu’à 53 % de cet échantillon est constitué de personnes âgées de moins de 40 ans, tandis qu’environ 47 % ont 40 ans ou plus.
Les données de Hogan indiquent qu’en moyenne, les personnes en début de carrière ont tendance à être légèrement plus émotionnelles, plus audacieuses, plus aventureuses et davantage enclines à prendre des risques.
Ces caractéristiques de personnalité peuvent constituer de véritables forces pour une personne disposant de moins d’expérience professionnelle.
Chez quelqu’un ayant progressé plus loin dans sa carrière, les mêmes caractéristiques pourraient au contraire être perçues comme un manque de maturité ou de responsabilité.
Il est donc logique que les individus adaptent leurs comportements à mesure que leurs rôles et leurs responsabilités évoluent au cours de leur parcours professionnel.
Les données de Hogan Assessments permettent d’apporter une réponse claire à la question des différences générationnelles en matière de personnalité.
« Les données portent sur des millions de cas. En réalité, il n’existe pas de différences générationnelles », affirme Ryne Sherman.
Ce que les individus recherchent n’est pas déterminé par leur appartenance à une génération particulière. L’âge peut tout au plus exercer une légère influence.
Les adultes qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail partagent ainsi certaines caractéristiques avec les baby-boomers lorsqu’eux-mêmes débutaient leur carrière.
Pour comprendre comment attirer et recruter les générations qui entrent aujourd’hui dans le monde professionnel, il peut être utile de se rappeler les aspirations que chacun pouvait avoir au début de sa propre carrière : par exemple, rechercher de la stabilité tout en disposant d’opportunités de développement.
Mais ni la génération ni l’âge ne constituent le facteur déterminant de la personnalité.
La majeure partie de ce qui constitue la personnalité provient des différences individuelles.
Dans le monde du travail comme dans la vie quotidienne, considérer les personnes comme des individus plutôt que comme les représentants d’une génération constitue donc l’approche la plus pertinente.
« Ignorez la génération. Ignorez l’âge », conclut Ryne Sherman. « Pour moi, tout repose sur cette attention portée à l’individu. »
Cette conclusion est particulièrement importante pour les stratégies RH et le Talent Management. Fonder des décisions de recrutement, de développement ou de leadership sur des stéréotypes générationnels risque de masquer ce qui distingue réellement chaque collaborateur : sa personnalité, ses motivations, ses valeurs, ses forces et ses zones de vigilance.
Une démarche d’évaluation de la personnalité permet au contraire d’individualiser les pratiques de management, de coaching et d’accompagnement, tout en favorisant une transformation des équipes fondée sur des données plutôt que sur des présupposés.
Les différences générationnelles peuvent être visibles dans les usages, les références culturelles ou encore les rapports à la technologie. Mais lorsqu’il s’agit de personnalité, leur influence apparaît extrêmement limitée.
Pour les organisations, la véritable opportunité consiste donc à dépasser les catégories générationnelles pour mieux comprendre les différences individuelles.
L’évaluation de la personnalité peut jouer un rôle stratégique dans cette démarche. Elle aide les dirigeants et les professionnels du Talent Management à mieux identifier le potentiel de leadership, à personnaliser le développement des compétences et à construire des environnements de travail adaptés aux moteurs et aux comportements de chacun.
Cette approche favorise un management plus durable, une meilleure performance collective et une culture organisationnelle dans laquelle les individus peuvent se développer en fonction de ce qu’ils sont réellement, et non de ce que leur année de naissance est supposée dire d’eux.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Are Generations Really That Different?
