La relève managériale est un enjeu stratégique majeur. Pourtant, de nombreuses organisations continuent d’identifier leurs futurs dirigeants principalement à partir de leur performance actuelle. Or, être performant aujourd’hui ne signifie pas nécessairement être prêt à diriger demain.
Cet article explique pourquoi il est essentiel de distinguer performance et potentiel de leadership, et montre comment l’évaluation de la personnalité peut rendre l’identification des hauts potentiels plus objective, plus équitable et plus prédictive. Vous découvrirez également la différence entre émergence du leadership et efficacité réelle, les critères à prendre en compte selon les niveaux de responsabilité, ainsi que le rôle de la conscience stratégique de soi dans le développement des futurs leaders.
Pour les dirigeants, DRH et responsables Talent Management, l’enjeu est clair : construire une relève solide ne consiste pas simplement à promouvoir les meilleurs contributeurs individuels. Il s’agit d’identifier celles et ceux qui sauront mobiliser les autres, faire grandir les équipes et créer une performance durable.
L’avenir du leadership de votre organisation compte. Pensez-y : qui serait réellement prêt à prendre les commandes si votre CEO quittait l’entreprise ?
Les organisations souhaitent naturellement intégrer leurs meilleurs collaborateurs à leurs programmes de hauts potentiels. Pourtant, les processus d’identification fondés sur la performance ne fonctionnent pas aussi bien qu’on pourrait l’espérer.
On pourrait penser que presque 100 % des participants à un programme de hauts potentiels deviendraient des leaders plus efficaces que la moyenne. Ce n’est pourtant pas le cas. Plus de 40 % des participants sont en réalité des leaders moins efficaces que la moyenne, et environ 12 % se situent même dans le quartile inférieur en matière d’efficacité¹.
Imaginez les conséquences lorsqu’un de ces leaders inadaptés accède au comité exécutif… puis échoue dans ses fonctions.
Le CEO à lui seul peut influencer jusqu’à 55 % de la valeur globale d’une entreprise². Tout déraillement d’un dirigeant, ou tout comportement mal maîtrisé sous l’effet du stress et de la pression, peut donc facilement coûter des millions³, sans même compter les pertes indirectes en matière de productivité, d’engagement ou de réputation.
Les organisations les plus avisées savent qu’elles ont besoin d’un vivier solide de collaborateurs à haut potentiel, capables d’endosser demain des responsabilités de leadership. Pourtant, beaucoup continuent de s’appuyer essentiellement sur la performance pour identifier ces talents, alors qu’elles devraient avant tout évaluer leur potentiel.
Il n’est donc pas surprenant qu’environ la moitié des nouveaux leaders échouent lorsqu’ils prennent leurs nouvelles fonctions³.
La réussite de votre future génération de dirigeants dépend d’une distinction essentielle : celle qui sépare les hauts potentiels qui semblent avoir l’étoffe d’un leader de ceux qui savent réellement diriger efficacement.
En évaluant les hauts potentiels à partir des bons critères et avec les bons outils, les organisations peuvent cesser de promouvoir les mauvaises personnes et commencer à développer celles qui possèdent véritablement le potentiel nécessaire.
Le principal problème lorsque l’on utilise la performance pour identifier le potentiel tient à son caractère subjectif.
Les évaluations de performance relèvent souvent davantage de l’opinion que de faits objectifs. Les entretiens mettent facilement en valeur le charisme. Quant aux jeux politiques internes à l’organisation, ils sont fréquemment influencés par des biais inconscients.
Selon Trish Kellett, Executive Advisor, Strategic Initiatives chez Hogan :
« Trop souvent, dans les processus d’identification, le biais d’affinité prend une place excessive : “Je veux quelqu’un qui me ressemble.” »
La performance et le potentiel ne sont pas la même chose. C’est précisément lorsque les organisations confondent les deux qu’elles prennent de mauvaises décisions.
« Les programmes de hauts potentiels accordent une importance excessive à la performance actuelle dans leurs critères de sélection », explique Jackie Sahm, Vice President, Integrated Solutions chez Hogan.
Bien réussir dans son poste actuel ne permet tout simplement pas de savoir comment une personne se comportera probablement dans un nouvel environnement, confrontée à de nouvelles exigences.
La définition du potentiel de leadership n’est d’ailleurs pas identique à tous les niveaux ni dans toutes les organisations.
La première question à poser est donc simple : du potentiel… pour quoi, exactement ?
La définition du potentiel de leadership dépend entièrement du contexte de l’organisation et du rôle concerné.
Le potentiel permettant d’accéder à un prochain poste ne devrait jamais être uniquement lié à la performance dans la fonction actuelle. Les collaborateurs à haut potentiel doivent également démontrer une capacité à exercer demain le leadership dont l’organisation aura besoin.
Adopter une perspective tournée vers l’avenir ne signifie pas pour autant que le potentiel de leadership doive devenir subjectif.
Il est tout à fait possible d’identifier les compétences qui seront probablement déterminantes pour réussir dans un contexte donné, puis d’évaluer les individus par rapport à ces qualités.
Chaque fois qu’un processus d’identification repose sur des critères subjectifs, l’organisation risque de perpétuer des systèmes de Talent Management inéquitables.
Selon Jackie Sahm, utiliser les évaluations de performance pour déterminer qui possède du potentiel peut introduire des biais dans des décisions dont les conséquences sont considérables.
« Les enjeux politiques liés au potentiel ne concernent pas seulement l’argent dépensé. À qui donnons-nous des opportunités de leadership, et qui, aujourd’hui, n’a pas accès à ces opportunités ? Nous risquons d’ignorer une personne qui pourrait contribuer à rendre le monde du travail, et même le monde en général, bien meilleur. »
L’évaluation de la personnalité constitue l’une des meilleures façons de mesurer le potentiel à différents niveaux de l’organisation, car elle fournit des informations équitables, précises et objectives sur la manière dont une personne est susceptible d’exercer son leadership.
Bien entendu, les données de personnalité ne peuvent pas prédire chacune des décisions qu’un leader prendra.
En revanche, la personnalité peut indiquer si celui-ci aura plutôt tendance à prendre ses décisions à partir de tableaux de données ou à s’appuyer davantage sur son intuition.
La performance actuelle peut constituer une condition préalable à l’entrée dans un programme de hauts potentiels. Mais l’identification des candidats doit rester aussi objective que possible, tout en tenant compte des besoins spécifiques et du contexte de l’organisation.
« L’évaluation de la personnalité est l’une des méthodes les moins exposées aux biais dont nous disposons pour mesurer le potentiel pendant le processus d’identification, mais aussi pour accompagner le développement des participants aux programmes de hauts potentiels », souligne Sahm.
Savoir identifier les collaborateurs à haut potentiel suppose également de comprendre la différence entre leadership émergent et leadership efficace.
Les leaders qui réussissent obtiennent leurs résultats de manière indirecte : non pas uniquement grâce à leurs propres efforts, mais grâce à ceux de leurs équipes.
Selon la conception du leadership développée par Hogan, les leaders réussissent ou échouent en fonction de la réussite ou de l’échec de leurs équipes⁴.
La différence entre émergence et efficacité concerne donc directement la capacité à diriger des équipes.
Le leadership émergent concerne le fait d’occuper des fonctions de leadership, de progresser dans la hiérarchie et de donner l’impression d’avoir les qualités d’un leader.
Les méthodes d’identification fondées sur la performance, comme les nominations effectuées par les managers, ont tendance à favoriser ces leaders émergents.
Ces personnes peuvent apparaître confiantes et charismatiques. Elles disposent souvent d’une grande habileté relationnelle, excellent dans la création d’alliances et savent remarquablement bien mettre en avant leurs réalisations.
Mais les caractéristiques qui permettent d’émerger ne suffisent pas, à elles seules, pour réussir aux plus hauts niveaux de responsabilité.
Le leadership efficace désigne la capacité à construire et maintenir une équipe capable de surpasser la concurrence.
Les leaders efficaces excellent dans le management des personnes et savent mobiliser les autres autour d’objectifs communs.
Or, les collaborateurs à haut potentiel déclarent massivement que leur principal défi réside précisément dans le management des équipes⁵.
En moyenne, les managers ne consacrent qu’environ 7 % de leur temps au management des personnes⁶. Un leader supérieur à la moyenne accordera probablement à son équipe davantage que les quelque 34 minutes que représenteraient ces 7 % sur une journée de travail de huit heures.
Mais les meilleurs managers découvrent rapidement qu’un leadership centré sur les personnes constitue l’un des principaux facteurs de réussite d’une équipe.
Selon Erin Lazarus, Senior Director, Business Development chez Hogan :
« Pour obtenir des résultats grâce aux autres, il faut comprendre ce qui inspire et motive ses collaborateurs. Il faut trouver le juste équilibre entre coaching et accompagnement, tout en acceptant de renoncer à une partie du contrôle. »
Une orientation naturelle vers l’équipe constitue donc une disposition particulièrement intéressante chez un candidat à haut potentiel.
Des évaluations de la personnalité scientifiquement validées permettent de mesurer non seulement les styles sociaux et de communication d’une personne, mais aussi son niveau d’énergie et de motivation, sa manière d’apprendre et de résoudre les problèmes, ainsi que sa tolérance au stress.
Les données de personnalité peuvent également aider les hauts potentiels à apprendre à adapter leur comportement afin d’accroître leur efficacité face à la concurrence.
Hogan désigne cette capacité sous le terme de conscience stratégique de soi.
Cette capacité à évoluer explique précisément pourquoi l’évaluation du potentiel exige des outils et des critères différents de ceux utilisés pour mesurer la performance. C’est également la raison pour laquelle l’analyse conjointe de ces deux dimensions nécessite une approche plus nuancée.
La mesure du potentiel de leadership doit tenir compte du contexte et du niveau de management concerné.
« Le potentiel n’aura pas la même apparence selon le rôle auquel vous préparez une personne », explique Erin Lazarus.
Les organisations devraient s’appuyer sur un modèle de compétences permettant d’évaluer leurs leaders, des premiers niveaux de management jusqu’au comité exécutif.
Les managers débutants doivent démontrer qu’ils maîtrisent les fondamentaux du management des personnes.
Les cadres intermédiaires et les dirigeants seniors devraient quant à eux être évalués à partir d’un référentiel organisationnel définissant les conditions de la réussite.
Au-delà de la performance de leur équipe, ils devront également démontrer leur alignement avec les valeurs de l’organisation et sa direction stratégique future.
Les dirigeants exécutifs devraient enfin être évalués à partir de critères spécifiquement adaptés à leur rôle individuel.
Ces critères peuvent notamment prendre en compte la manière dont les forces et les points de vigilance d’un candidat complètent ceux des autres membres du comité exécutif.
La planification de la succession, tout au long du cycle de Talent Management, dépend donc d’une mesure objective et précise des hauts potentiels.
Selon Jackie Sahm :
« Lorsqu’elle est bien menée, l’évaluation de la personnalité peut aider les dirigeants d’une organisation à remettre en question leurs propres représentations de ceux qu’ils considèrent comme les futurs leaders de l’entreprise. »
Selon Hogan, le potentiel peut être prédit à partir de données objectives portant sur la personnalité et les valeurs fondamentales d’un individu. Ces informations permettent d’évaluer la probabilité qu’une personne réussisse dans son prochain rôle.
Le Hogan Leadership Framework constitue le fondement théorique de cette conception du potentiel de leadership.
Le modèle repose sur quatre domaines :
Chaque leader adopte une approche qui lui est propre dans chacun de ces domaines, et c’est le contexte qui détermine si cette approche sera efficace ou non.
Le potentiel de leadership ne consiste donc pas à savoir si une personne exercera un leadership, mais avec quelle efficacité elle sera capable de le faire dans un contexte donné.
Comme l’observe Jackie Sahm :
« Le Hogan Leadership Framework reconnaît que le leadership nécessite des approches différentes selon les situations. »
Un leader efficace doit être flexible, réceptif au coaching et capable d’intégrer le feedback.
Ce n’est pas un hasard si l’agilité d’apprentissage constitue un critère d’identification des hauts potentiels dans plus de la moitié des entreprises spécialisées dans le Talent Management³.
Sahm établit d’ailleurs un lien direct entre la capacité à être coaché et l’humilité :
« Le leadership exige une volonté d’apprendre et de se remettre en question, ainsi qu’une tendance à se concentrer sur les besoins des autres plutôt que sur sa propre carrière. »
Parmi toutes les compétences que les hauts potentiels doivent développer, la capacité à manager les autres est sans doute l’une des plus importantes.
Trish Kellett recommande notamment que les hauts potentiels occupent des fonctions de management de projet afin d’être exposés à différentes dimensions de l’activité.
Diriger une équipe ou un projet permet également de distinguer les excellents contributeurs individuels de ceux qui savent réellement obtenir des résultats à travers les autres.
« Pour les hauts potentiels, la capacité à diriger une équipe va devenir plus importante que jamais », affirme Trish Kellett.
Pourquoi ?
Parce qu’un management efficace des personnes influence directement leur niveau d’engagement, et que l’engagement influence à son tour pratiquement tous les résultats de l’organisation.
Entre les unités opérationnelles appartenant au quartile supérieur en matière d’engagement et celles situées dans le quartile inférieur, les écarts peuvent atteindre :
Ce que les managers souhaitent avant tout obtenir de leurs collaborateurs, c’est qu’ils produisent des résultats¹. Autrement dit, ils veulent que leurs équipes soient productives.
Or, le lien entre productivité et engagement est direct.
La relation qu’un collaborateur entretient avec son manager influence à hauteur de 70 % la manière dont il se sent au travail⁶.
Les leaders des équipes les plus performantes ont également tendance à être eux-mêmes fortement engagés.
Ces leaders recherchent activement des opportunités de développement. Plus de trois quarts des candidats interrogés déclarent accorder une grande importance au développement de leurs compétences⁷.
Selon Erin Lazarus :
« Les leaders qui se sentent personnellement engagés sont inspirants. Ils apportent de la passion et de l’énergie dans leur travail, et cela motive les autres. »
La situation actuelle du leadership constitue l’un des défis majeurs auxquels les organisations sont confrontées.
Le turnover mondial des CEO reste élevé⁸.
Plus préoccupant encore, plus de la moitié des professionnels en début de carrière cherchent activement à éviter les fonctions de management⁹.
Les dirigeants actuels quittent progressivement les comités exécutifs tandis que leurs successeurs potentiels ne souhaitent pas nécessairement occuper leurs sièges.
Les organisations les plus prévoyantes commencent déjà à chercher des solutions à cette future pénurie de leaders. Les autres n’en perçoivent pas encore pleinement l’ampleur.
Développer un programme de hauts potentiels capable de créer un vivier régulier de collaborateurs talentueux et prêts à exercer des responsabilités de leadership est donc essentiel à la pérennité de l’organisation.
Trish Kellett résume l’enjeu ainsi :
« En tant que société, compte tenu de l’ensemble des transformations technologiques en cours, nous devons mettre davantage l’accent sur les leaders en tant que bâtisseurs d’équipes plutôt que comme simples personnalités individuelles. »
Les évaluations de la personnalité scientifiquement validées permettent d’identifier et de développer des leaders à haut potentiel disposant de la conscience stratégique de soi nécessaire pour engager efficacement leurs équipes.
Pourtant, de nombreuses organisations continuent de ne pas distinguer clairement potentiel et performance, créant ainsi les conditions d’une véritable crise du Talent Management.
Comme le souligne Erin Lazarus :
« Il faut de meilleurs leaders pour créer de meilleurs leaders. C’est précisément la raison d’être de Hogan. »
Pour aller plus loin, consultez Votre guide pour construire une stratégie complète de planification de la succession afin de renforcer votre vivier de futurs dirigeants.
Identifier les futurs leaders ne consiste pas simplement à repérer les collaborateurs qui obtiennent aujourd’hui les meilleurs résultats.
La performance passée apporte des informations utiles, mais elle ne suffit pas à prédire la capacité d’une personne à réussir dans un environnement plus complexe, à mobiliser une équipe, à gérer la pression ou à accompagner la transformation d’une organisation.
Une stratégie RH réellement durable doit donc combiner performance, potentiel de leadership, évaluation de la personnalité et compréhension du contexte organisationnel.
En apportant des données objectives sur les comportements probables, les motivations, les valeurs et les zones de vigilance, les outils d’assessment & développement permettent de sécuriser les décisions de Talent Management tout en offrant aux futurs dirigeants les clés d’une meilleure conscience d’eux-mêmes.
L’enjeu dépasse largement la planification de la succession. Il s’agit de développer des leaders capables de créer des équipes engagées, d’accompagner le développement des compétences, de renforcer la culture organisationnelle et de soutenir durablement la transformation des organisations.
Car, à terme, la qualité du leadership d’une entreprise dépend moins de la capacité de ses dirigeants à briller individuellement que de leur capacité à faire réussir les autres.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Potential Is Not Performance
.png)
