L’avenir du leadership d’une organisation dépend de sa capacité à identifier les bonnes personnes avant qu’elles n’accèdent à des postes critiques. Pourtant, de nombreuses entreprises confondent encore performance actuelle et potentiel de leadership futur.
Cet article explique pourquoi les meilleurs collaborateurs ne deviennent pas automatiquement les meilleurs leaders. Il montre comment les processus d’identification des hauts potentiels, lorsqu’ils reposent trop fortement sur la performance, les recommandations ou la visibilité interne, peuvent conduire à promouvoir les mauvaises personnes.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, l’enjeu est stratégique : construire un vivier de succession fiable exige d’évaluer le potentiel avec des critères objectifs, contextualisés et scientifiquement validés. Les inventaires de personnalité de Hogan Assessments permettent précisément d’identifier les leaders capables non seulement d’émerger, mais surtout de diriger efficacement.
Le futur leadership de votre organisation compte. Réfléchissez-y : qui serait prêt à diriger si votre CEO quittait l’entreprise ?
Les organisations souhaitent naturellement intégrer leurs meilleurs collaborateurs dans un programme hauts potentiels. Pourtant, les processus d’identification fondés sur la performance ne fonctionnent pas suffisamment bien.
On pourrait penser que près de 100 % des participants à des programmes hauts potentiels seraient des leaders au-dessus de la moyenne. Or ce n’est pas le cas. Plus de 40 % des participants sont en réalité des leaders en dessous de la moyenne, et environ 12 % se situent dans le quartile inférieur d’efficacité.¹
Imaginez ce qui se passe lorsqu’un de ces leaders inadaptés accède au comité exécutif, puis échoue. Le CEO à lui seul peut influencer jusqu’à 55 % de la valeur globale d’une entreprise.² Tout degré de déraillement exécutif — c’est-à-dire un comportement non maîtrisé sous stress et sous pression — peut facilement coûter des millions.³ À cela s’ajoutent les pertes indirectes en productivité, engagement et réputation.
Les organisations avisées savent qu’elles ont besoin d’un solide vivier de collaborateurs talentueux et à haut potentiel, prêts à prendre des rôles de leadership. Mais la plupart s’appuient encore sur la performance pour identifier les hauts potentiels, alors qu’elles devraient évaluer le potentiel.
Il n’est donc pas surprenant qu’on estime qu’environ la moitié des nouveaux leaders échouent dans un nouveau rôle.³ La réussite du futur leadership dépend d’une différence essentielle : celle qui distingue les hauts potentiels qui semblent avoir l’allure d’un leader de ceux qui dirigent réellement avec efficacité.
En évaluant les hauts potentiels selon les bons critères et avec les bons outils, les organisations peuvent cesser de promouvoir les mauvaises personnes et commencer à développer les bonnes.
Définition courte — Potentiel de leadership : le potentiel de leadership désigne la probabilité qu’une personne réussisse dans un rôle plus large, plus complexe ou plus stratégique, en fonction de caractéristiques mesurables comme sa personnalité, ses valeurs, son adaptabilité et sa capacité à diriger les autres.
Le problème central de l’utilisation de la performance pour identifier le potentiel est que la performance est subjective.
Les évaluations de performance relèvent davantage de l’opinion que du fait. Les entretiens mettent surtout en valeur le charisme. La politique organisationnelle fonctionne souvent sous l’influence de biais inconscients.
Selon Trish Kellett, executive advisor of strategic initiatives chez Hogan Assessments, les processus d’identification accordent trop souvent un poids excessif au biais d’affinité : la tendance à vouloir choisir quelqu’un qui nous ressemble.
La performance et le potentiel ne sont pas la même chose. Les confondre est précisément l’erreur commise par de nombreuses organisations.
La performance désigne l’efficacité apparente d’une personne dans son rôle et son contexte actuels.
Elle indique comment quelqu’un réussit aujourd’hui, avec les responsabilités, les relations, les ressources et les attentes qui caractérisent son poste actuel.
Le potentiel désigne le niveau de préparation d’une personne pour un rôle élargi et un contexte plus large, sur la base de caractéristiques objectives et mesurables de personnalité et de valeurs.
Selon Jackie Sahm, vice president of integrated solutions chez Hogan Assessments, les programmes hauts potentiels se concentrent trop fortement sur la performance actuelle pour sélectionner leurs participants.
Bien performer dans son poste actuel ne montre pas simplement comment une personne se comportera probablement dans de nouvelles circonstances, avec de nouvelles exigences. La définition du potentiel de leadership n’est pas identique à chaque niveau ni dans chaque organisation.
La première question à poser est donc simple : du potentiel, oui, mais pour quoi exactement ?
Définition courte — Haut potentiel : un haut potentiel est une personne susceptible de réussir dans des rôles plus complexes ou plus stratégiques à l’avenir, à condition que son potentiel soit évalué au regard du contexte, des compétences attendues et des exigences réelles du leadership.
La définition du potentiel de leadership dépend entièrement du contexte de l’organisation et du rôle visé.
Le potentiel à occuper le prochain poste ne devrait pas être lié uniquement à la performance dans le poste actuel. Les collaborateurs à haut potentiel devraient aussi démontrer une capacité de leadership future alignée avec ce dont l’organisation aura besoin.
Adopter une perspective tournée vers l’avenir ne signifie pas que le potentiel de leadership soit subjectif. Il est possible de déterminer quelles compétences seront probablement les plus importantes pour un leader dans un contexte donné, puis d’évaluer ces qualités.
Lorsque l’identification est subjective, les organisations risquent de perpétuer des systèmes de Talent Management injustes. Jackie Sahm explique que l’utilisation des évaluations de performance pour juger qui possède du potentiel peut biaiser les décisions, avec des conséquences importantes.
Selon elle, la politique du potentiel ne concerne pas seulement l’argent dépensé. Elle concerne aussi les personnes à qui l’on donne des opportunités de diriger, et celles qui n’y ont pas accès. L’organisation peut ainsi ignorer quelqu’un qui aurait pu rendre le monde du travail beaucoup plus efficace, plus juste et plus humain.
La personnalité est le meilleur moyen de mesurer le potentiel à tous les niveaux organisationnels, parce qu’elle fournit des informations justes, précises et fiables sur la manière dont une personne est susceptible de diriger.
Les données de personnalité ne peuvent pas prévoir chaque petite décision qu’un leader prendra. En revanche, elles peuvent prédire si un leader aura tendance à prendre ses décisions à partir de feuilles de calcul ou plutôt à partir de son intuition.
La performance actuelle peut constituer un prérequis pour entrer dans un programme hauts potentiels. Mais l’identification des candidats doit rester aussi objective que possible, tout en tenant compte des besoins spécifiques et contextuels de l’organisation.
Selon Jackie Sahm, l’inventaire de personnalité est l’une des méthodes les moins biaisées pour évaluer le potentiel pendant le processus d’identification et pour accompagner le développement des participants à un programme hauts potentiels.
Définition courte — Biais d’affinité : le biais d’affinité est la tendance à favoriser les personnes qui nous ressemblent, partagent nos codes ou confirment notre propre style, au détriment de critères objectifs de potentiel.
Savoir identifier les collaborateurs à haut potentiel suppose aussi de distinguer le leadership émergent du leadership efficace.
Les leaders qui réussissent accomplissent leur travail indirectement : non pas uniquement par leurs propres efforts, mais grâce aux efforts de leur équipe. Selon la perspective Hogan sur le leadership, les leaders réussissent ou échouent selon le succès ou l’échec de leurs équipes.⁴
La différence entre émergence et efficacité concerne donc la capacité réelle à diriger des équipes.
Le leadership émergent concerne le fait de détenir des titres de leadership, de progresser dans la hiérarchie et de sembler “leaderlike”, c’est-à-dire d’avoir l’apparence d’un leader.
Les méthodes d’identification fondées sur la performance, comme les nominations par les supérieurs, ont tendance à repérer des leaders émergents.
Ces personnes peuvent paraître confiantes et charismatiques. Elles sont souvent habiles sur le plan interpersonnel, douées pour former des alliances et excellentes pour se promouvoir elles-mêmes.
Cependant, les caractéristiques d’émergence ne suffisent pas à réussir au sommet.
Définition courte — Leadership émergent : le leadership émergent désigne la capacité à être perçu comme un leader, à obtenir de la visibilité, à progresser dans la hiérarchie et à acquérir des titres de leadership.
Le leadership efficace est la capacité à construire et maintenir une équipe qui surperforme la concurrence.
Les leaders efficaces excellent dans la direction des personnes. Ils savent motiver les autres à poursuivre des objectifs partagés. Les collaborateurs à haut potentiel disent massivement que leur principal défi consiste à diriger des équipes.⁵
En moyenne, les managers ne passent qu’environ 7 % de leur temps à manager les personnes.⁶ Un leader au-dessus de la moyenne consacre probablement à son équipe plus que les 34 minutes que représentent 7 % d’une journée de travail de huit heures.
Mais les meilleurs managers découvrent rapidement que le leadership centré sur les personnes est ce qui rend une équipe performante. Selon Erin Lazarus, senior director of business development chez Hogan Assessments, pour travailler à travers les autres, il faut savoir ce qui inspire et motive ses collaborateurs. Il faut équilibrer coaching et guidance avec la capacité à renoncer à une partie du contrôle.
L’orientation équipe est une inclination naturelle particulièrement intéressante chez un candidat à haut potentiel. Les inventaires de personnalité scientifiquement validés peuvent mesurer non seulement le style social et communicationnel d’une personne, mais aussi son énergie, sa motivation, son approche de l’apprentissage et de la résolution de problèmes, ainsi que sa tolérance au stress.
Les données de personnalité peuvent également aider les hauts potentiels à adapter leur comportement pour accroître leur efficacité par rapport à la concurrence. Hogan Assessments appelle cette capacité la conscience stratégique de soi.
Cette capacité de développement explique précisément pourquoi le potentiel exige des outils et des critères différents de ceux utilisés pour évaluer la performance. C’est aussi pourquoi mesurer les deux nécessite une approche plus nuancée.
Définition courte — Leadership efficace : le leadership efficace désigne la capacité à construire, engager et maintenir une équipe capable d’atteindre durablement des résultats supérieurs.
La mesure du potentiel de leadership doit être fondée sur le contexte et adaptée aux différents niveaux managériaux.
Selon Erin Lazarus, le potentiel aura une apparence différente selon le rôle vers lequel une personne est préparée.
Les organisations devraient utiliser un modèle de compétences pour mesurer les leaders, depuis le premier niveau de management jusqu’au conseil d’administration.
Les leaders débutants doivent démontrer les bases du management des autres.
Ils doivent être capables de clarifier les attentes, soutenir l’exécution, donner du feedback, créer un climat de confiance et accompagner la performance quotidienne.
Les leaders intermédiaires et seniors devraient être mesurés au regard d’un cadre organisationnel de réussite.
En plus de diriger une équipe performante, ils doivent démontrer un alignement avec les valeurs de l’organisation et avec son orientation future.
Les dirigeants exécutifs devraient être mesurés à partir de critères adaptés à leurs rôles individuels.
Ces critères peuvent aussi refléter la manière dont les forces et les défis d’un candidat complètent ceux des autres membres de l’équipe dirigeante.
La planification de la succession tout au long du cycle de Talent Management dépend d’une mesure précise, objective et fiable des hauts potentiels.
Selon Jackie Sahm, lorsqu’il est bien utilisé, l’inventaire de personnalité peut aider à challenger la manière dont la direction de l’organisation pense ses leaders actuels et futurs.
Définition courte — Planification de la succession : la planification de la succession est le processus par lequel une organisation identifie, développe et prépare les personnes susceptibles d’occuper des rôles critiques à l’avenir.
Selon Hogan, le potentiel peut être prédit à partir de données objectives sur la personnalité et les valeurs fondamentales d’une personne. Ces données révèlent la probabilité qu’elle performe bien dans son prochain rôle.
Le Hogan Leadership Framework constitue le fondement théorique de la manière dont Hogan Assessments conçoit le potentiel de leadership.
Ce cadre comporte quatre domaines :
Chaque leader adopte une approche individuelle dans chacun de ces domaines. Le contexte détermine si cette approche est efficace.
Le potentiel de leadership ne consiste donc pas à savoir si une personne dirige, mais à comprendre avec quelle efficacité elle dirige dans un contexte donné.
Selon Jackie Sahm, le Hogan Leadership Framework accepte le fait que le leadership exige des approches différentes selon les situations.
Un leader efficace doit être flexible, coachable et réceptif au feedback. Ce n’est pas un hasard si l’agilité d’apprentissage est un critère d’identification des hauts potentiels dans plus de la moitié des entreprises spécialisées dans les talents.³
Jackie Sahm établit un lien entre coachabilité et humilité. Le leadership exige une volonté d’apprendre et de se corriger, ainsi qu’une tendance à se concentrer sur les besoins des autres plutôt que sur sa propre carrière.
On peut soutenir que la compétence la plus importante à développer chez les hauts potentiels est la capacité à manager les autres. Trish Kellett suggère que les hauts potentiels occupent un rôle de chef de projet afin d’expérimenter plusieurs dimensions de l’activité.
Diriger une équipe ou un projet aide aussi à différencier les meilleurs contributeurs individuels de ceux qui savent véritablement travailler à travers les autres.
Définition courte — Conscience stratégique de soi : la conscience stratégique de soi désigne la capacité à comprendre sa réputation, ses forces, ses risques comportementaux et l’impact de ses comportements sur les autres afin d’adapter son leadership au contexte.
Selon Trish Kellett, la capacité à diriger une équipe sera plus importante que jamais pour les hauts potentiels.
Pourquoi ? Parce que bien manager les autres a un effet direct sur l’engagement, et l’engagement a lui-même un effet direct sur pratiquement tous les résultats organisationnels.
Entre les unités opérationnelles situées dans le quartile supérieur et celles situées dans le quartile inférieur d’engagement, les écarts sont significatifs : fidélité client de 10 %, productivité commerciale de 18 %, rentabilité de 23 %, qualité de 32 %, sécurité de 63 %, bien-être de 70 % et absentéisme de 78 %.⁶
Ce que les managers veulent le plus que les collaborateurs fassent, c’est obtenir des résultats.¹ Autrement dit, ils veulent que leurs équipes soient productives.
Or la productivité et l’engagement sont directement liés. La relation des collaborateurs avec leur manager influence à 70 % la manière dont ils se sentent au travail.⁶
Les leaders d’équipes très performantes tendent à être eux-mêmes fortement engagés. Ces leaders recherchent activement des opportunités de développement. Plus des trois quarts des candidats à l’emploi déclarent accorder une grande valeur au développement des compétences.⁷
Selon Erin Lazarus, les leaders qui se sentent personnellement engagés sont inspirants. Ils apportent de la passion et de l’énergie à leur travail, ce qui motive les autres.
Définition courte — Engagement collaborateur : l’engagement collaborateur désigne le niveau d’énergie, d’implication et d’attachement qu’une personne investit dans son travail, son équipe et son organisation.
L’état du leadership constitue aujourd’hui l’un des plus grands défis dans le monde.
Le turnover mondial des CEO reste élevé.⁸ Plus préoccupant encore, plus de la moitié des professionnels en début de carrière évitent activement les rôles de management.⁹ Les dirigeants actuels quittent le comité exécutif, tandis que leurs successeurs potentiels ne sont pas intéressés par ces postes.
Les organisations prévoyantes se mobilisent pour répondre à cette pénurie imminente de leadership. Les autres ne la voient pas encore venir.
Développer un programme hauts potentiels qui crée un vivier régulier de collaborateurs talentueux et prêts à diriger est essentiel à la survie de l’organisation.
Selon Trish Kellett, compte tenu de toutes les transformations technologiques, la société doit mettre l’accent sur les leaders comme bâtisseurs d’équipes plutôt que comme personnalités individuelles.
Les inventaires de personnalité validés aident à identifier et développer des leaders à haut potentiel dotés de la conscience stratégique de soi nécessaire pour engager les équipes avec succès.
Pourtant, beaucoup d’organisations ne reconnaissent pas la différence entre potentiel et performance, ce qui les expose à une crise de Talent Management.
Selon Erin Lazarus, il faut de meilleurs leaders pour créer de meilleurs leaders. C’est précisément la raison d’être de Hogan.
Pour construire un vivier de succession solide, consultez Your Guide to a Comprehensive Succession Planning Strategy.
Le potentiel n’est pas la performance. Un collaborateur peut exceller dans son rôle actuel sans être prêt à diriger dans un contexte plus large, plus ambigu ou plus stratégique. À l’inverse, certaines personnes moins visibles peuvent posséder les caractéristiques nécessaires pour devenir des leaders efficaces si elles sont correctement identifiées et développées.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, cette distinction est fondamentale. Les décisions de succession ne peuvent pas reposer uniquement sur les évaluations de performance, les recommandations subjectives ou la visibilité politique. Elles doivent s’appuyer sur des critères objectifs, contextualisés et prédictifs.
Les inventaires de personnalité de Hogan Assessments permettent d’évaluer le potentiel de leadership avec une approche plus juste, plus précise et moins exposée aux biais. Ils aident à distinguer l’émergence de l’efficacité, à développer la conscience stratégique de soi et à préparer des leaders capables de construire des équipes engagées, performantes et durables.
La performance montre ce qu’une personne réussit aujourd’hui. Le potentiel révèle ce qu’elle pourrait réussir demain, dans un rôle plus complexe, avec un impact plus large. C’est cette différence qui détermine la qualité du leadership futur et la résilience stratégique de l’organisation.
