Accéder à un poste de leadership constitue une réussite importante. Mais obtenir le titre de leader n’est que la première étape : le véritable défi consiste à construire, mobiliser et faire grandir une équipe performante dans la durée.
Pourquoi certains dirigeants, pourtant compétents, intelligents et expérimentés, finissent-ils par fragiliser la confiance de leurs collaborateurs ? La réponse se trouve souvent moins dans leurs compétences techniques que dans certains aspects de leur personnalité qui émergent sous pression.
Les recherches sur le leadership montrent en effet que certains comportements contre-productifs peuvent détériorer les relations, ralentir la prise de décision et affecter durablement l’engagement des équipes. Le Hogan Development Survey (HDS) permet notamment d’identifier 11 dérailleurs, c’est-à-dire des tendances comportementales susceptibles de devenir des facteurs de risque lorsque le stress, la fatigue ou la pression augmentent.
Comprendre ces dérailleurs est un enjeu majeur pour le Talent Management, l’évaluation de la personnalité, le développement du potentiel de leadership et, plus largement, toute stratégie RH visant une performance durable.
Se voir confier un rôle de leadership au sein d’une organisation peut être vécu comme une formidable réussite. Pourtant, cela ne représente que la moitié du chemin. La seconde moitié, et sans doute la plus importante, consiste à construire et à maintenir une équipe réellement performante.
Or, selon une étude menée auprès de salariés au Royaume-Uni, de nombreux managers échoueraient fortement dans cette mission et contribueraient, au contraire, à faire naître des sentiments d’hostilité et de ressentiment chez leurs collaborateurs.
L’enquête indique que 22 % des Britanniques interrogés déclarent détester leur manager, tandis qu’un chiffre encore plus frappant de 52 % affirme que leur supérieur hiérarchique constitue leur principale source d’insatisfaction au travail.
Alors, où les managers se trompent-ils ? Et que peuvent-ils faire pour améliorer la manière dont leurs collaborateurs les perçoivent ?
Les travaux particulièrement éclairants de V. Jon Bentz, vice-président des ressources humaines de Sears dans les années 1970, ont montré que l’échec managérial avait finalement peu à voir avec le quotient intellectuel ou l’attractivité personnelle.
Il était, en revanche, directement lié à la compétence interpersonnelle.
Et puisque la personnalité se trouve au cœur de cette compétence interpersonnelle, l’évaluation de la personnalité permet d’identifier certaines tendances comportementales susceptibles de conduire les leaders à l’échec de manière récurrente.
Les outils développés par Hogan Assessments permettent ainsi d’identifier 11 dimensions de personnalité pouvant représenter des facteurs de risque pour le leadership.
Introduit en 1997 par les Drs Robert Hogan et Joyce Hogan, le Hogan Development Survey (HDS) est un inventaire de personnalité conçu pour identifier les angles morts critiques susceptibles de faire dérailler une carrière.
Il permet aux leaders de mieux comprendre leurs tendances contre-productives, ou « facteurs de risque », susceptibles de conduire à des difficultés managériales.
Ces caractéristiques ont notamment tendance à s’intensifier dans les périodes de stress. Elles peuvent alors détériorer les relations avec les collaborateurs ainsi qu’avec d’autres parties prenantes essentielles de l’organisation.
Pour mieux diriger une équipe, les leaders doivent donc prendre conscience de ces 11 dimensions de personnalité, ou dérailleurs.
Les personnes obtenant un score élevé sur l’échelle Versatile disposent généralement de beaucoup d’énergie et manifestent un fort enthousiasme pour les nouveaux projets.
Cependant, elles peuvent rapidement perdre leur intérêt lorsque les projets ne se déroulent pas conformément au plan initial.
Elles ont également tendance à exprimer publiquement leurs frustrations à propos des personnes ou des projets, parfois au travers de réactions émotionnelles marquées.
Cela peut créer un climat de travail déstabilisant, dans lequel les collaborateurs ont constamment l’impression de devoir marcher sur des œufs, de peur de contrarier ou de décevoir leur manager.
Les leaders obtenant un score élevé sur l’échelle Sceptique ont tendance à se méfier des autres. Ils peuvent penser que les personnes qui les entourent finiront par les trahir dès qu’ils baisseront leur garde.
Cette attitude peut certes les rendre particulièrement attentifs aux aspects parfois moins reluisants de la politique organisationnelle.
Mais, à terme, ces leaders rencontrent eux-mêmes des difficultés à obtenir la confiance des autres.
Il peut alors se créer un environnement de travail profondément dysfonctionnel, dans lequel les décisions sont prises lors de réunions confidentielles, sans véritable échange ouvert ni discussion transparente.
Les leaders Précautionneux agissent dans la peur constante de commettre une erreur.
Ils considèrent qu’il est impossible d’être totalement certain de quoi que ce soit et envisagent donc fréquemment les situations sous l’angle du pire scénario possible.
Ils hésitent, par conséquent, à expérimenter de nouvelles approches ou à prendre des décisions comportant de véritables conséquences.
À terme, leurs collaborateurs apprennent à les contourner lorsqu’ils veulent réellement faire avancer les choses.
Les leaders Réservés considèrent souvent que le travail est mieux réalisé lorsque chacun peut se concentrer seul et sans interruption.
Ils réduisent au minimum les interactions en face-à-face et ont tendance à s’isoler davantage lorsque la pression augmente.
Ces leaders se montrent également parfois moins sensibles aux difficultés rencontrées par les autres.
Leurs collaborateurs peuvent alors les percevoir comme froids, durs et peu disposés à apporter leur aide.
Les personnes présentant un score élevé sur le dérailleur Nonchalant peuvent apparaître polies et socialement habiles lorsqu’elles dirigent une équipe.
C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles elles sont souvent appréciées et respectées au sein de leur organisation.
Cependant, après avoir travaillé suffisamment longtemps à leurs côtés, leurs collaborateurs peuvent progressivement percevoir ce qui se cache derrière cette façade et identifier plusieurs faiblesses importantes.
Lorsqu’ils sont confrontés à de véritables difficultés, ces leaders peuvent devenir peu productifs et chercher des moyens d’éviter ou de détourner les responsabilités.
Les leaders Sûrs de soi peuvent être inspirants, courageux et particulièrement confiants.
Leurs collaborateurs peuvent apprendre beaucoup à leur contact, notamment sur les comportements qui permettent de progresser et d’atteindre les plus hauts niveaux d’une organisation.
Mais travailler pour eux peut également se révéler difficile.
Par crainte de perdre la face, ils peuvent refuser de reconnaître leurs erreurs ou leurs échecs et avoir du mal à en assumer la responsabilité. Le blâme finit alors souvent par retomber sur les collaborateurs.
De la même manière, ces leaders peuvent s’attribuer le mérite des grandes réussites tout en ayant des difficultés à reconnaître et à récompenser les efforts importants fournis par leurs équipes.
Les personnes Malicieuses apprécient les sensations fortes, l’excitation et les environnements à haute intensité.
Les leaders obtenant un score élevé sur cette dimension sont prêts à prendre des risques et peuvent passer rapidement à l’action dans les périodes de stress.
Dans un rôle de leadership, cette capacité peut évidemment être utile, voire nécessaire.
Les difficultés apparaissent néanmoins lorsque cette tendance devient excessive.
Ces leaders peuvent parfois ne pas suffisamment tenir compte des collaborateurs qui ont réalisé tout le travail préparatoire nécessaire à leur réussite, alors même que ces derniers sont souvent les premiers concernés par les conséquences de projets particulièrement ambitieux ou risqués.
Les leaders Théâtraux aiment être au centre de l’attention. Eux aussi peuvent s’épanouir dans les situations de forte pression, mais pour des raisons différentes.
Alors que les leaders Malicieux recherchent l’adrénaline associée aux projets risqués, les leaders Théâtraux apprécient davantage la visibilité, la reconnaissance et l’attention que ces projets peuvent leur apporter.
Cette tendance peut finir par se retourner contre eux.
Les collaborateurs trouvent souvent ces leaders chaotiques ou imprévisibles et peuvent être confrontés à des problèmes d’organisation ainsi qu’à une certaine indécision.
Les personnes Imaginatives sont généralement très créatives et apprécient particulièrement les séances de brainstorming.
Elles peuvent considérer que même les problèmes les plus simples sont extrêmement complexes et nécessitent des solutions particulièrement innovantes.
Dans une fonction de leadership, elles peuvent rapidement se lasser des activités et des tâches quotidiennes et se laisser facilement distraire par leurs propres idées.
Leurs collaborateurs finissent alors parfois par les considérer comme dispersées et peu pragmatiques.
Les personnes présentant un score élevé sur le dérailleur Exigeant sont perfectionnistes et peuvent avoir des difficultés à déléguer efficacement le travail à leurs collaborateurs.
Elles finissent donc souvent par réaliser elles-mêmes une grande partie des tâches.
Elles prennent alors en charge davantage de travail qu’elles ne peuvent réellement en absorber, ce qui finit par affecter aussi bien la qualité que les délais de réalisation.
Ces leaders peuvent être difficiles à accompagner au quotidien, notamment parce qu’ils ralentissent la productivité et ont tendance à pratiquer le micromanagement.
Les leaders Dévoués peuvent manquer d’initiative et de débrouillardise.
À l’opposé du leader Exigeant, ces personnes ont tendance à s’appuyer excessivement sur les membres de leur équipe.
Elles espèrent que ceux-ci mèneront le projet jusqu’à son terme sans qu’elles aient elles-mêmes à assumer une véritable responsabilité ou à prendre des décisions comportant une part de risque.
À mesure que l’insatisfaction au travail progresse, la qualité de la relation entre collaborateurs et employeurs devient de plus en plus déterminante.
Pour piloter efficacement une équipe et l’accompagner vers des résultats ambitieux, les leaders de toutes les organisations doivent être capables de construire des relations authentiques et significatives avec leurs collaborateurs.
Développer puis maintenir une véritable conscience de ces 11 dérailleurs peut aider les dirigeants et les responsables d’équipe à construire des relations de travail plus solides.
Cette prise de conscience ne consiste pas à considérer ces caractéristiques comme intrinsèquement « bonnes » ou « mauvaises ». Elle permet surtout de comprendre comment certains comportements, parfois utiles en situation normale, peuvent devenir contre-productifs lorsque la pression augmente.
C’est précisément tout l’enjeu de l’assessment & développement : transformer la connaissance de la personnalité en leviers concrets de progression, de coaching & accompagnement et de développement des compétences.
Le leadership durable ne repose pas uniquement sur l’expertise, l’intelligence ou l’expérience. Il dépend également de la capacité d’un leader à comprendre l’impact que ses comportements ont sur les autres, en particulier lorsqu’il se trouve sous pression.
L’évaluation de la personnalité permet de rendre visibles ces zones de risque, d’identifier les angles morts et de mieux accompagner le potentiel de leadership.
Pour les organisations, intégrer cette compréhension dans leur stratégie RH et leur démarche de Talent Management permet de mieux sécuriser les décisions de développement, de renforcer la qualité du management et d’accompagner la transformation des équipes.
En prenant conscience de leurs dérailleurs et en apprenant à les réguler, les leaders peuvent construire des relations plus solides, favoriser l’engagement et créer les conditions d’une performance véritablement durable.
C’est à cette condition qu’un manager peut pleinement mobiliser son équipe, développer son potentiel et l’accompagner vers des résultats d’exception.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : The Dark Side of Leadership: 11 Reasons Leaders Fail
