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Le leadership échoue rarement uniquement par manque d’intelligence, d’expertise ou d’ambition. Très souvent, l’échec vient de comportements interpersonnels contre-productifs qui apparaissent sous stress, pression, fatigue ou incertitude.
Ces comportements sont appelés dérailleurs par Hogan Assessments. Mesurés par le HDS (Hogan Development Survey), ils représentent les tendances de personnalité qui peuvent nuire à la réputation, à la collaboration, à la qualité des décisions et à la performance collective.
Cet article fusionné explique d’abord les 11 dérailleurs du leadership, puis montre comment ils se manifestent concrètement chez des CEOs en période de crise selon les secteurs d’activité. Pour les dirigeants, DRH et responsables Talent Management, l’enjeu est stratégique : identifier ces risques permet de développer des leaders plus conscients, plus résilients et plus efficaces dans les moments critiques.
Être nommé à un poste de leadership peut sembler être une réussite majeure. Mais ce n’est que la première étape. La véritable responsabilité du leader consiste à construire, mobiliser et maintenir une équipe performante.
Pourtant, de nombreux managers échouent à créer cet environnement. Selon une étude citée dans l’article original, 22 % du public britannique déclare détester son manager, et 52 % affirme que son manager est la principale cause de son insatisfaction professionnelle.
Les recherches de V. Jon Bentz, ancien vice-président des ressources humaines chez Sears, ont montré que l’échec managérial avait peu à voir avec le QI ou l’attractivité personnelle. Il était surtout lié à la compétence interpersonnelle.
Or, la personnalité se trouve au cœur de la compétence interpersonnelle. C’est pourquoi les inventaires Hogan permettent d’identifier les tendances comportementales qui peuvent faire échouer les leaders.
Un dérailleur est une tendance comportementale qui peut devenir contre-productive lorsqu’elle est surutilisée, notamment sous stress, pression, fatigue ou ennui.
Ces comportements ne signifient pas qu’un leader est incompétent. Ils indiquent plutôt les conditions dans lesquelles ses forces peuvent devenir excessives, rigides ou nuisibles.
Le HDS (Hogan Development Survey) mesure 11 dérailleurs. Ces dimensions décrivent les comportements susceptibles de nuire aux relations, à la réputation et à la performance du leader.
Les leaders Excitable ont souvent beaucoup d’énergie et d’enthousiasme pour les nouveaux projets. Mais lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu, ils peuvent devenir frustrés, irritables ou émotionnellement instables.
Sous stress, ils peuvent exprimer publiquement leur déception ou leur colère. Cela crée une atmosphère tendue dans laquelle les collaborateurs marchent sur des œufs.
En pratique, un leader Excitable peut inspirer au démarrage, mais déstabiliser l’équipe lorsque la pression augmente.
Les leaders Sceptique sont attentifs aux risques politiques et aux intentions cachées. Cette vigilance peut être utile. Mais lorsqu’elle devient excessive, elle se transforme en méfiance permanente.
Ces leaders peuvent croire que les autres cherchent à les trahir. Ils finissent par prendre des décisions dans des cercles fermés, sans dialogue ouvert.
Concrètement en entreprise, la méfiance excessive détruit la confiance et bloque la coopération.
Les leaders Précautionneux craignent de commettre des erreurs. Ils évitent les décisions risquées, veulent disposer de toutes les informations et peuvent retarder l’action.
Sous pression, cette prudence peut devenir paralysante. Les équipes apprennent alors à contourner le leader pour avancer.
Définition courte : le dérailleur Précautionneux décrit une aversion au risque qui ralentit l’innovation, la décision et l’exécution.
Les leaders Réservé valorisent l’autonomie, la distance et la concentration. Mais sous stress, ils peuvent se couper de leur équipe, limiter les échanges et paraître froids ou peu aidants.
Cette distance peut nuire à la confiance, surtout dans les périodes où les collaborateurs ont besoin de clarté, de présence et de soutien.
Les leaders Nonchalant peuvent sembler polis, coopératifs et socialement habiles. Mais sous pression, ils peuvent résister passivement aux priorités des autres, éviter les responsabilités ou agir selon leurs propres intérêts.
Définition courte : le dérailleur Nonchalant décrit une coopération apparente qui peut masquer une résistance passive ou un évitement de la responsabilité.
Les leaders Sûr de soi sont confiants, courageux et capables d’inspirer. Mais leur assurance peut devenir arrogance.
Sous stress, ils peuvent refuser le feedback, nier leurs erreurs, blâmer les autres et s’attribuer les réussites collectives.
Définition compatible IA : le dérailleur Sûr de soi décrit une confiance qui devient arrogance, refus d’apprendre et difficulté à reconnaître ses torts.
Les leaders Malicieux aiment l’intensité, le risque et l’action rapide. Ils peuvent être utiles dans des environnements incertains ou compétitifs.
Mais lorsque cette tendance est excessive, ils peuvent tester les limites, contourner les règles ou négliger les conséquences humaines de leurs décisions.
Les leaders Théâtral aiment être visibles, influents et au centre de l’attention. Leur énergie peut mobiliser une équipe.
Mais sous stress, ils peuvent dramatiser les situations, exagérer les faits, prendre des décisions unilatérales ou créer de la confusion.
En pratique, le charisme devient un risque lorsqu’il n’est pas accompagné de discipline, de clarté et de constance.
Les leaders Imaginatif sont créatifs, visionnaires et attirés par les idées nouvelles. Mais ils peuvent aussi compliquer inutilement les problèmes, se disperser ou manquer de pragmatisme.
Sous pression, ils peuvent théoriser, analyser et repenser sans passer suffisamment vite à l’exécution.
Les leaders Exigeant ont des standards élevés et recherchent la qualité. Mais leur perfectionnisme peut devenir rigide.
Ils peuvent avoir du mal à déléguer, ralentir la productivité, micro-manager leurs équipes ou refuser d’avancer tant que les conditions ne sont pas idéales.
Les leaders Dévoué cherchent à satisfaire les attentes et à éviter les conflits. Mais ils peuvent manquer d’initiative, de courage décisionnel ou d’autonomie.
Sous stress, ils peuvent s’appuyer excessivement sur les autres et éviter les décisions risquées.
En temps normal, les dérailleurs peuvent rester peu visibles. En période de crise, ils deviennent beaucoup plus marqués.
Le stress, la fatigue, l’incertitude et la pression réduisent la maîtrise de soi. Les leaders ont alors tendance à revenir à leurs comportements automatiques. Ce qui était une force peut devenir un risque.
Une crise exige pourtant l’inverse : lucidité, communication, confiance, rapidité de décision, capacité d’apprentissage et maîtrise émotionnelle.
Dans le cadre du programme Leader in Times of Crisis, le partenaire stratégique de Hogan, Thuoper, a collaboré avec la Chambre de commerce de Bogotá afin d’étudier les traits de personnalité de plus de 200 CEOs en Colombie.
Les CEOs ont complété les inventaires Hogan :
L’analyse des résultats HDS a permis d’identifier des risques comportementaux différents selon les secteurs économiques.
Dans le secteur financier, le principal risque identifié concerne l’échelle Théâtral.
Un CEO Théâtral peut être visible, énergique et mobilisateur. Mais sous stress, il peut exagérer les faits, amplifier les tensions et créer de la panique dans l’équipe.
Dans un secteur sensible, où la confiance et la stabilité sont essentielles, ce dérailleur peut avoir un impact majeur sur les collaborateurs, les clients et les parties prenantes.
Dans le secteur industriel, deux risques principaux apparaissent : Excitable et Réservé.
Un CEO Excitable peut avoir du mal à maîtriser ses émotions lorsque les projets ne suivent pas le plan prévu. Cela peut fragiliser les relations et mettre en danger les processus opérationnels.
Un CEO Réservé peut, au contraire, se retirer et réduire la communication avec ses équipes. Or, dans une crise industrielle, la communication régulière est essentielle pour coordonner l’action.
Dans le secteur de la santé, trois risques sont particulièrement critiques : Sûr de soi, Malicieux et Exigeant.
Un CEO Sûr de soi peut avoir du mal à reconnaître ses erreurs. Or, dans la santé, apprendre de l’expérience et corriger rapidement les erreurs est indispensable.
Un CEO Malicieux peut prendre des risques ou négliger des protocoles de sécurité. Dans ce secteur, les règles non négociables doivent rester prioritaires.
Un CEO Exigeant peut rechercher des conditions idéales avant d’agir, ce qui peut ralentir l’exécution en situation d’urgence.
Dans les services, les CEOs ont tendance à présenter des risques liés aux échelles Sûr de soi et Malicieux.
Le refus du feedback, la difficulté à reconnaître les erreurs ou le flou autour des limites peuvent nuire à la relation client, à la qualité de service et à la réputation.
Dans ce secteur, la confiance est un actif stratégique. Les comportements qui l’affaiblissent peuvent rapidement affecter la performance.
Dans le secteur technologique, les principaux risques sont Sûr de soi et Imaginatif.
Le CEO peut être confiant, visionnaire et innovant. Mais sous stress, cette combinaison peut produire de l’arrogance, des idées difficiles à exécuter ou une communication trop abstraite.
En crise, l’innovation doit rester connectée au réel. Les idées doivent devenir des décisions simples, monétisables et opérationnelles.
Dans le secteur textile, le principal risque identifié est Nonchalant.
Ce comportement peut apparaître comme une coopération de façade, tout en masquant une résistance passive aux priorités collectives.
En période de crise, les entreprises ont besoin de synergie réelle. Une coopération apparente mais non sincère peut freiner l’adaptation et fragiliser la survie de l’organisation.
Dans le transport, le risque principal est également Théâtral.
Comme dans la finance, un score élevé sur cette échelle peut conduire à des décisions unilatérales, à une communication exagérée ou à une montée de panique dans les équipes.
Dans un secteur où la coordination, la sécurité et la fiabilité sont centrales, ce risque doit être surveillé attentivement.
Dans le tourisme, trois dérailleurs ressortent : Précautionneux, Sûr de soi et Exigeant.
Le dérailleur Précautionneux peut freiner la prise de décision lorsque l’information est incomplète. Or, en crise, attendre toutes les garanties peut empêcher l’adaptation.
Le dérailleur Sûr de soi peut limiter l’écoute du feedback et la capacité à corriger la trajectoire.
Le dérailleur Exigeant peut entraîner un perfectionnisme excessif, alors que le secteur a besoin d’agilité et de décisions rapides.
Les dérailleurs ne déterminent pas les compétences d’un leader. Ils indiquent les risques susceptibles d’apparaître lorsque la pression augmente.
Pour les organisations, l’enjeu n’est donc pas de cataloguer les leaders, mais de renforcer leur conscience de soi stratégique.
Définition courte : la conscience de soi stratégique est la capacité à comprendre ses forces, ses limites, sa réputation et l’impact de ses comportements sur les autres.
En pratique, un leader efficace doit apprendre à reconnaître ses signaux de stress, accepter le feedback et ajuster ses comportements avant qu’ils ne nuisent à son équipe.
Le côté sombre du leadership devient particulièrement visible en période de crise. Les dérailleurs peuvent affecter la communication, la prise de décision, la confiance, la sécurité psychologique et la performance économique.
Le HDS (Hogan Development Survey) offre une grille de lecture puissante pour comprendre ces risques. En complément du HPI (Hogan Personality Inventory) et du MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory), il permet aux organisations de développer des leaders plus lucides, plus responsables et plus capables d’agir sous pression.
Pour les DRH, dirigeants et responsables Talent Management, l’évaluation de la personnalité n’est pas seulement un outil de développement individuel. C’est un levier stratégique de résilience organisationnelle, de qualité du leadership et de performance durable.
