La France, septième économie mondiale, exerce une influence majeure dans le luxe, l’aéronautique, l’énergie, la finance et accélère en tech et durabilité. Sa culture de Leadership se distingue par la pensée stratégique, la rigueur analytique et un pilotage centralisé, souvent nourri par des institutions d’élite et une forte valorisation de l’expertise. Dans ce contexte de compétition mondiale et d’attentes sociales renouvelées, le leadership demeure le levier critique de transformation des organisations.
Selon Hogan Assessments, l’analyse d’un benchmark de plus de 2 000 dirigeants seniors en France met en lumière les caractéristiques qui structurent la promotion et la reconnaissance au sommet des entreprises françaises, ainsi que les angles morts éventuels. Pour approfondir la lecture culturelle, une contribution experte locale a été apportée par Chloë Touati, fondatrice d’Authentic Talent Consulting, distributeur autorisé d'Hogan Assessments en France.
Le Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) mesure les valeurs, moteurs et préférences qui orientent ce que les personnes désirent, priorisent et recherchent au travail. Le profil français met l’accent sur l’imagination, l’originalité et le lien humain, davantage que sur la prévisibilité ou le profit.
Plus haut moteur du profil français : Esthétique, +14 points plus haut que le benchmark exécutif mondial. Ce score traduit le désir d’expression, de créativité et un sens affûté du style, alignés avec l’ancrage culturel français autour de l’art, du design et de l’innovation. Ces leaders valorisent la beauté, la spontanéité, l’expérimentation et la liberté dans les idées proposées. En position de management, ils tendent à créer des environnements visuellement soignés, ouverts aux perspectives nouvelles et propices à la résolution créative de problèmes—notamment dans les secteurs où l’originalité est un facteur clé de succès.
Deuxième valeur la plus élevée : Affiliation, +7 points par rapport au benchmark mondial. L'Affiliation souligne l’importance de la collaboration, de la communauté et des relations interpersonnelles. Les dirigeants à forte Affiliation visent la cohésion sociale et le sentiment d’appartenance. Leur style est relationnel, fait de dialogues réguliers, d’inclusion et d’attention aux dynamiques d’équipe.
À l’inverse, l'échelle Sécurité ressort –11 points comparée à la moyenne mondiale. Les scores plus faibles sur cette échelle indiquent une aisance avec le changement et une faible recherche de structure ou de garanties de long terme. Ces leaders sont plus enclins à prendre des risques calculés, embrasser l’innovation et bousculer le statu quo, surtout si l’enjeu est créatif ou stratégique.
Deux autres échelles MVPI plus basses que la moyenne de référence : Commerce (–16) et Altruisme (–11). L'échelle Commerce plus basse signale un intérêt moindre pour les indicateurs financiers, objectifs de vente ou le gain personnel ; la motivation monétaire pèse moins dans la décision. Le faible Altruisme peut refléter une préférence pour l’autonomie, la responsabilisation et l’indépendance des autres plutôt que des comportements de soin direct.
Une tension traverse le paysage français entre régulation et désir de liberté. Si la structure étatique est forte, beaucoup résistent à l’enfermement par la règle. La combinaison Esthétique élevée / Sécurité basse éclaire des motivations de singularité et de créativité, parfois au détriment de la constance ou de l’efficience.
À l’arrivée dans une entreprise, chaque dirigeant apporte souvent sa vision et son esthétique—puissantes mais potentiellement disruptives si chacun veut laisser une empreinte unique. La sécurité et la conformité peuvent être valorisées au niveau national ou dans la sphère publique, mais sont moins centrales en business, où agilité et innovation priment. Il en résulte une culture de leadership qui privilégie esthétique, individualité et "intellectualisme" plutôt que processus et ordre.
Côté coaching, l’effort porte sur la conscience d’impact, la cohérence et le suivi. Le mot discipline est impopulaire ; cadrer le développement via l’impact et le bien-être d’équipe fonctionne mieux. La culture française met fortement l’accent sur le collectif : connexion, collaboration, appartenance. Pourtant, si les leaders veulent des équipes inspirées et soudées, ils peinent parfois à ancrer au quotidien les pratiques correspondantes (feedback constructif, éviter le micromanagement, etc.).
Enfin, bien que l’Affiliation soit élevée, l’échelle Altruisme reste plus basse. Chloë note que certains actes visant à protéger le climat social ou éviter le conflit (p. ex. avec des syndicats) relèvent souvent d’une stratégie plus que d’un élan compassionnel. Et le profit demeure un sujet sensible dans les entreprises établies : on en parle, mais de manière voilée.
« Nous sommes comme une bande d’enfants qui jouent sous la pluie. Nous n’avons pas envie de rentrer ! »
— un(e) DRH à Chloë Touati, illustrant une forte Esthétique, la créativité et le goût du collectif, qui sans maturité ni attention aux détails peuvent dériver vers rebellion et immaturité.
Le Hogan Personality Inventory (HPI) décrit la manière dont les individus se comportent à leur meilleur, éclairant style de leadership, habitudes de travail et modes d’atteinte des objectifs. Le profil français rejoint les tendances mondiales, avec un écart notable : une Prudence plus basse (–11 points).
Cette Prudence plus faible évoque un leadership souple et agile. Moins attachés aux règles, politiques et procédures, ces dirigeants prospèrent dans des environnements rapides et évolutifs, capables de pivoter et d’expérimenter. Couplée à la basse Sécurité du MVPI, on observe une aisance dans l’ambiguïté, une ouverture à l’essai/ l'erreur et la volonté de questionner les structures existantes—un terreau qui nourrit créativité et originalité.
Les scores modérés en Ambition et Type d’apprentissage traduisent une motivation équilibrée et un appétit constant d’apprentissage. Sans être ouvertement compétitifs ou imposants, ces dirigeants se montrent assurés, orientés vers l'atteinte des objectifs et curieux—souvent au-delà de leur domaine. Cette curiosité alimente l’Esthétique élevée : veille sur les tendances design, technologies, innovations organisationnelles, pour rester en avance culturellement et stratégiquement.
Selon Chloë, l’éducation est profondément respectée ; leaders et collaborateurs sont encouragés à rester informés et ouverts sur le monde. L’Ambition se met au service d’idées fortes plutôt que d’une check-list d’objectifs. Avec Affiliation élevée et Ambition modérée, le style privilégie dialogue, consensus, inclusion et préservation des relations.
Chloë Touati observe aussi que les leaders évitent le micromanagement, misant sur la flexibilité et la confiance dans l’exécution, avec un contrôle minimal. Revers : un écart peut se creuser entre innovation et implémentation—des idées fortes qui n’aboutissent pas faute de planification ou de suivi. Les règles s’appliquent lorsqu’elles font sens, et les débats peuvent être longs pour chercher la logique et l’alignement.
S’ajoute une attente culturelle élevée de perfection : l’apparence compte, tout comme la crédibilité intellectuelle. Des dirigeants souvent très éduqués et stratégiques, mais parfois détachés de l’exécution. Les équipes les perçoivent inspirants et visionnaires, tout en ressentant la pression du résultat parfait sans assez d'accompagnement sur le “comment”. La vulnérabilité reste peu valorisée ; on recherche l’harmonie tout en évitant d’exposer doute ou fragilité.
Le Hogan Development Survey (HDS) évalue des forces sur-utilisées qui, sous pression, ennui ou stress, deviennent contre-productives et peuvent dérailler une carrière.
Chez les dirigeants français, le dérailleur le plus saillant est Malicieux, +13 points vs le benchmark mondial. Les leaders Malicieux sont audacieux, charmants, preneurs de risque. Ils testent les limites, défient l’autorité et opèrent volontiers à la marge—notamment quand la nouveauté manque. À petites doses, c’est stimulant ; sans garde-fous, cela mène à des réactions ou décisions impulsives, des entorses aux règles et une sous-estimation des conséquences.
Un exemple marquant en France : en signe de frustration face à une nouvelle réglementation, des agriculteurs ont déversé du fumier devant un bâtiment gouvernemental à Toulouse. Ce geste illustre l’élan Malicieux : tester les limites, bousculer la règle, privilégier l’action audacieuse plutôt que la conformité silencieuse. Dans des cultures motivées par créativité et originalité, cela peut propulser le changement mais aussi exposer la réputation et tendre les relations parties prenantes.
Chloë note au sein de nombreuses organisations françaises, la réussite perçue est souvent liée à la capacité à contourner les règles plus qu’à les appliquer. La préférence culturelle va au test des limites et au « mieux vaut demander le pardon que la permission » (It is better to ask for forgiveness than for permission). Ceux qui adhèrent strictement aux processus sont moins souvent vus comme influents. Cette double norme déstabilise notamment le middle management, sommé d’appliquer les règles que le sommet ne respecte pas toujours pour « faire avancer ».
À l’autre extrême, Exigeant est le plus bas (–10 points vs la moyenne globale de référence). Les leaders peu Exigeants sont détendus, accessibles, moins focalisés sur la perfection ou des standards rigides. Ils délèguent facilement, gardent un grand angle d'analyse, et restent posés sous pression. Force en contexte de changement, mais, combinée à la basse Prudence, elle peut générer manque de structure, inconstance ou détails manqués.
Chloë Touati décrit un paradoxe : les cultures locales valorisent l’autonomie, la résistance aux règles et le dépassement des frontières—traits en tension avec diligence et micro-gestion. En début de carrière, on récompense la précision ; mais au sommet, l’excès d’implémentation devient pénalisant. Les hauts potentiels sélectionnés pour leur fiabilité peuvent être écartés des rôles exécutifs s’ils ne basculent pas vers l'influence stratégique et le lâcher-prise.
En synthèse, la prise de risque et l'attention modérée sur les détails sont à double tranchant : elles dynamisent l’innovation et le charisme, mais peuvent épuiser les équipes (surcharge, flou d’exécution) et brouiller "comment atteindre les objectifs". Gérer ces dérailleurs est clé pour transformer créativité et agilité en impact durable.
Les dirigeants français conduisent leurs missions avec créativité, flexibilité et sens du lien. Portés par l'Esthétique (originalité) et l'Affiliation (relations), ils accordent moins d’importance aux règles, à la structure ou aux récompenses financières. Avec un Type d’apprentissage curieux, une Ambition mesurée et une Prudence plus basse, ils embrassent le changement et explorent aisément de nouvelles idées.
Le revers : dérailleur Malicieux élevé (test des limites sous stress) et Prudence/Exigeant plus bas (risque d’oublis de détails et de résistance à la structure). À leur meilleur, ils sont imaginatifs, centrés sur les personnes et iconoclastes—idéalement adaptés à des environnements dynamiques et en évolution rapide.
Selon les expériences de Chloë Touati, un modèle émergent progresse : promouvoir des leaders qui osent (prendre des risques, innover, questionner les normes) et prennent soin (renforcer l’Affiliation, la connexion, le bien-être). Longtemps, la hardiesse a été valorisée ; désormais, la culture du Care gagne du terrain sous l’effet des attentes des talents et d’un activisme social croissant. Les leaders performants de demain équilibreront innovation et préoccupation authentique pour les personnes.
L’évaluation de la personnalité apporte aux directions générales et aux DRH une boussole stratégique pour le développement des compétences, le coaching, la gestion des obstacles et la transformation des équipes.
Le profil français, esthétique et agile, a tout pour innover et fédérer ; sa pleine puissance se révèle quand l’exigence d’exécution et le souci des personnes viennent équilibrer la prise de risque et la quête d’originalité.
Pour des organisations qui visent la performance durable, ancrer ces leviers dans la stratégie RH, l’évaluation et la culture organisationnelle est un investissement à fort retour—au service du potentiel de leadership, de l’engagement, et de la réussite à long terme.
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L'article original d'Hogan Assessments et Chloë Touati (en anglais) : lien
