Votre programme High Potential (HiPo) est censé sécuriser le futur du leadership… mais, dans de nombreuses organisations, il s’essouffle : critères parfoisflous, identification trop subjective, développement peu ciblé, et engagement managérial en recul. Or, les hauts potentiels sont particulièrement sensibles au manque de sens, de confiance et de perspectives — et plus enclins à partir si ces conditions ne sont pas réunies.¹ ²
Cet article propose une approche structurée, inspirée des pratiques de Hogan Assessments, pour bâtir un programme HiPo plus robuste et plus durable. Vous y trouverez cinq étapes concrètes : définir le potentiel, identifier objectivement, évaluer la personnalité, mesurer l’engagement, développer stratégiquement — puis répéter ce cycle, car les rôles et le contexte évoluent en continu.
Une part importante de managers envisagent de quitter leur organisation : stress, irritation, désengagement… et, chez les hauts potentiels, le risque de départ augmente fortement lorsqu’ils ne perçoivent pas de purpose, de confiance, de croissance et de progression.¹² Dans ce contexte, l’un des meilleurs leviers de rétention et de performance durable reste le même : le développement, via un programme HiPo réellement aligné sur les besoins des talents et sur les exigences du leadership.
Identifier et développer les futurs leaders est vital pour la réussite organisationnelle. Pourtant, beaucoup de programmes HiPo échouent faute de pratiques bien ancrées : ils deviennent inefficaces, biaisés, ou déconnectés de la performance réelle. Le recul de l’engagement managérial observé au niveau mondial renforce ce diagnostic.¹ Parler de “crise du leadership” n’a rien d’exagéré : quand les managers décrochent, l’organisation entière le ressent.
L’objectif est clair : mieux engager les leaders et préserver un avantage concurrentiel, grâce à un programme HiPo plus rigoureux et plus complet.
La première difficulté, souvent sous-estimée, consiste à définir ce que signifie “potentiel”. Trish Kellett (Hogan Assessments) recommande de poser une question simple : « Haut potentiel… pour quoi ? » Le vivier de hauts potentiels dépend du poste visé et des résultats attendus. Le contexte compte : la culture, la stratégie et le marché façonnent la définition du potentiel.
Au-delà des compétences attendues, il faut aussi anticiper la manière dont elles se manifestent. Tous les leaders rencontrent des obstacles, mais réagissent-ils dans l’urgence… ou avec résilience ? Tous projettent l’avenir, mais leur vision est-elle prudente… ou audacieuse ? Le sujet n’est pas seulement d’exercer un leadership : c’est le style de leadership qui déterminera l’impact.
Selon Hogan, l’objectivité s’obtient plus solidement grâce à des évaluations de la personnalité validées scientifiquement. Les approches traditionnelles (notamment l’entretien seul) peuvent être fragilisées par la subjectivité, la politique interne, et des critères de sélection parfois mal corrélés à la performance en leadership.
Le risque est connu : sélectionner des profils “leaderlike” (qui donnent l’impression d’être leaders) sans disposer des caractéristiques réellement prédictives de réussite. Les conséquences peuvent être lourdes, et Hogan souligne qu’une proportion significative de leaders n’atteint pas l’efficacité attendue.³ Quand le leadership est insuffisant, l’impact se propage : performance, climat, engagement, et résultats économiques.
Les mesures objectives, notamment les données de personnalité, renforcent l’identification pour deux raisons clés :
Les différences de personnalité influencent la façon dont chacun poursuit des motivations universelles : bien s’intégrer et coopérer, progresser dans la hiérarchie sociale, et trouver du sens. Elles déterminent aussi des comportements professionnels très concrets. Une personne orientée vers l’expérimentation n’agira pas comme une personne qui valorise la structure. C’est pourquoi, dans les démarches d’assessment & développement, la personnalité est un levier majeur : elle prédit des tendances de performance et de style de leadership.
Les inventaires Hogan mesurent :
À un niveau global, ces évaluations éclairent différentes manières, pour un leader, de poursuivre ces motivations humaines. À un niveau individuel, elles décrivent le style de leadership d’un haut potentiel : relation à soi et aux autres, gestion de la vision, et capacité à exécuter.
Dans une logique de Talent Management, l’enjeu est de repérer les profils dont les caractéristiques soutiennent une performance collective : la réussite d’un leader se reflète dans la réussite de son équipe.
L’engagement est l’un des meilleurs indicateurs avancés de performance organisationnelle — et son absence coûte très cher. Les mesures globales montrent une fragilité particulière chez les managers, avec une baisse observée de l’engagement et une proportion limitée de managers réellement engagés.¹ Quand les leaders décrochent, les équipes suivent : les métriques d’engagement deviennent alors un révélateur de la qualité du leadership au quotidien.
Mesurer l’engagement implique deux niveaux indissociables :
Erin Lazarus (Hogan Assessments) souligne que des leaders personnellement engagés sont plus inspirants, portent davantage de passion dans leur travail et contribuent à installer une culture d’engagement.
À noter : les évaluations Hogan mesurent aussi les valeurs — un levier précieux pour comprendre ce qui motive un talent à réussir, et dans quels environnements (poste, mission, culture) il sera le plus efficace.
L’identification objective est une base, mais l’impact durable se joue dans le développement. L’évaluation de la personnalité apporte ici un avantage décisif : elle permet de transformer le développement HiPo en démarche ciblée, actionnable et contextualisée.
Un point clé : des forces efficaces en début de carrière peuvent devenir des dérailleurs quand le niveau de responsabilité augmente. Par exemple, un manager de proximité performant avec un style social discret devra souvent ajuster son approche en accédant à un rôle de direction plus exposé (influence, réseau, alignement transverse). Évaluer la personnalité tôt aide à anticiper ces transitions et à personnaliser le coaching & accompagnement.
Comme le leadership s’exerce à travers les autres, conduire et mobiliser les personnes est une compétence centrale des hauts potentiels. Et c’est une compétence qui se développe : focalisation sur l’humain, résilience, adaptabilité, énergie d’action, et agilité d’apprentissage. L’enjeu n’est pas seulement de “savoir”, mais d’apprendre à se comporter différemment pour réussir dans un contexte plus complexe.
Ces cinq étapes ne sont pas un projet annuel : elles doivent devenir un rythme. Trish Kellett recommande d’intégrer les hauts potentiels dans la dynamique régulière de l’organisation. La raison est simple : le leader change, mais le rôle et le contexte changent aussi. Dans un environnement en transformation continue, la définition du potentiel nécessite des ajustements réguliers, et le programme HiPo doit évoluer en conséquence.
Un programme HiPo mieux conçu, s’appuyant sur des inventaires de personnalité robustes pour l’identification et le développement, renforce la compétitivité. Robert Hogan résume l’idée avec une formule directe : **personnalité et leadership sont étroitement liés — ce que vous êtes détermine la façon dont vous dirigez.**³
Un programme High Potential performant n’est pas une liste de “talents à suivre” : c’est un système stratégique au service de la performance durable, de la culture organisationnelle et de la transformation des équipes. En clarifiant la définition du potentiel, en sécurisant l’objectivité, en intégrant l’évaluation de la personnalité, en mesurant l’engagement et en développant de façon ciblée, les organisations renforcent leur pipeline de leadership et la capacité collective à réussir.
Dans une logique de management durable, l’investissement dans l’évaluation de la personnalité, l’assessment & développement, et le coaching & accompagnement devient un avantage compétitif décisif : celui de construire des leaders qui créent de la performance — et qui donnent envie de rester.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l’apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Five Steps to a Better High Potential Program
1. Gallup. (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report.
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
2. DDI. (2025). Global Leadership Forecast 2025: Insights and Trends.
https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
3. Hogan, R. (2007). Personality and the Fate of Organizations.
Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
