L’engagement des équipes et la sécurité psychologique sont deux dimensions essentielles de la performance collective. Toutes deux sont fortement influencées par l’efficacité du leadership. Lorsqu’elles sont élevées et équilibrées, les équipes disposent généralement des conditions nécessaires pour collaborer, prendre des initiatives, apprendre de leurs erreurs et atteindre des niveaux de performance durables.
Mais que se passe-t-il lorsqu’une équipe privilégie l’une au détriment de l’autre ? Une forte exigence de résultats peut-elle générer de l’anxiété ? À l’inverse, un climat très sécurisant peut-il conduire à éviter les conversations difficiles et à réduire la responsabilisation ?
À partir des travaux d’Advanced People Strategies (APS) et des données issues des évaluations de la personnalité Hogan Assessments, cet article montre comment identifier quatre grandes configurations d’équipe, haute performance, confort, anxiété et apathie, et comment la personnalité des leaders peut contribuer à les créer.
Pour les dirigeants, DRH et professionnels du Talent Management, l’enjeu est stratégique : comprendre comment les comportements individuels façonnent la culture d’une équipe permet d’agir avec davantage de précision sur le leadership, la responsabilisation, la confiance et la performance collective.
L’engagement des équipes et la sécurité psychologique sont tous deux influencés par l’efficacité du leadership. Lorsqu’ils atteignent simultanément un niveau élevé, une équipe a de fortes chances d’être performante.
Mais que se passe-t-il lorsqu’un déséquilibre apparaît ? Et surtout, comment un leader peut-il rétablir la situation ?
Dans l’épisode 151 du podcast The Science of Personality, Melvyn Payne, directeur commercial d’Advanced People Strategies (APS), distributeur agréé Hogan au Royaume-Uni, explique comment trouver le bon équilibre entre engagement d’équipe et sécurité psychologique.
« Dans une situation idéale, tout le monde est sur un pied d’égalité au sein de l’équipe », explique Melvyn. « Chacun a la possibilité de s’exprimer. Chacun se sent suffisamment à l’aise pour reconnaître une erreur, tout en ayant la volonté d’améliorer la performance. »
L’environnement qu’un leader crée pour son équipe influence à la fois son niveau d’engagement et son sentiment de sécurité.
Les équipes à haute performance présentent généralement un juste équilibre entre engagement et sécurité psychologique. Pourtant, de nombreuses équipes ont tendance à surinvestir l’une de ces dimensions tout en négligeant l’autre.
Ce phénomène peut être particulièrement marqué au sein des comités de direction, où chacun est expert de son propre domaine. Ces cadres dirigeants peuvent se préoccuper davantage de la sécurité de leur poste, de l’importance des enjeux ou de leur réputation personnelle que du partage collectif de la responsabilité des réussites comme des échecs.
Les sessions de développement des équipes peuvent mettre en évidence la manière dont les comportements des leaders créent un environnement équilibré, ou, au contraire, déséquilibré.
En s’appuyant sur les données issues des évaluations de la personnalité Hogan, APS a commencé à proposer un questionnaire opérationnel composé de douze items portant sur la sécurité psychologique et l’engagement.
Cette approche est née de sessions de développement d’équipes au cours desquelles les participants semblaient réticents à aborder frontalement les problèmes qui freinaient leur performance.
Melvyn explique qu’APS ne s’intéresse pas uniquement à la manière dont une équipe travaille collectivement, mais également aux situations de développement individuel dans lesquelles les comportements d’un leader ont un impact direct sur son environnement.
De nombreuses équipes ont des difficultés à atteindre un niveau optimal d’équilibre entre engagement et sécurité psychologique.
Le modèle utilisé par APS pour caractériser les équipes distingue quatre zones.
Dans cette configuration, les membres de l’équipe se sentent probablement suffisamment à l’aise pour exprimer leurs opinions et reconnaître leurs erreurs.
Parallèlement, ils souhaitent innover, collaborer, prendre leurs responsabilités et progresser.
Melvyn décrit cette zone comme un équilibre entre deux dimensions : tout le monde avance dans la même direction, tout en disposant d’un espace suffisamment sécurisant pour agir et s’exprimer tout au long du parcours.
Au sein de cette équipe, les collaborateurs se sentent probablement libres de parler ouvertement et de commettre des erreurs.
En revanche, ils peuvent avoir davantage de difficultés à se responsabiliser mutuellement sur les résultats ou à maintenir une forte orientation vers l’atteinte des objectifs.
La qualité des relations peut alors devenir plus importante que la confrontation constructive ou l’exigence de performance.
Cette équipe présente probablement un niveau élevé de responsabilisation et une forte volonté d’obtenir des résultats.
Mais cette exigence s’accompagne également d’une tension importante, d’un inconfort ou d’une anxiété concernant la manière dont les erreurs et les échecs seront accueillis.
Les collaborateurs peuvent donc être fortement investis tout en craignant les conséquences d’une prise de risque ou d’une erreur.
Dans cette configuration, les membres de l’équipe manquent probablement à la fois d’ouverture et de motivation.
Melvyn souligne notamment qu’un leadership absent ou insuffisamment présent peut générer de l’apathie au sein des équipes.
Ces quatre zones fournissent des informations précieuses sur le fonctionnement global d’une équipe, mais il est également utile d’examiner ce qui se passe au niveau individuel.
Même dans une équipe située dans la zone de haute performance, certaines réponses au questionnaire peuvent révéler que quelques personnes ne se sentent pas suffisamment à l’aise pour poser des questions, par exemple.
« Même si, collectivement, tout semble positif en surface, cela constitue un excellent sujet de discussion pour l’équipe », explique Melvyn. « Comment pouvons-nous permettre à ces collègues de se sentir davantage à l’aise lorsqu’ils souhaitent poser des questions ? »
Il précise que les résultats individuels sont toujours anonymisés.
Plus encore que les membres de l’équipe, les leaders ont la responsabilité de réagir aux données recueillies.
Lorsqu’un déséquilibre apparaît, ils doivent reconnaître les facteurs de personnalité qui sous-tendent certains de leurs comportements et comprendre comment ceux-ci influencent la culture de l’équipe.
Pour y parvenir, Melvyn encourage les leaders à approfondir leur compréhension de leurs données Hogan.
Les trois principales évaluations de la personnalité Hogan permettent de dresser un portrait de la manière dont une personne est susceptible de se comporter dans son environnement professionnel, notamment lorsqu’elle exerce des responsabilités de leadership.
Le Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI), ou inventaire des motivations, valeurs et préférences, décrit les valeurs et les moteurs internes qui orientent les comportements.
Le Hogan Personality Inventory (HPI) mesure le côté clair de la personnalité, c’est-à-dire les caractéristiques et forces que la personne exprime généralement au quotidien.
Le Hogan Development Survey (HDS) s’intéresse au côté sombre de la personnalité : des forces ou tendances comportementales susceptibles d’être utilisées de manière excessive lorsqu’une personne est soumise au stress, à la pression ou lorsqu’elle devient trop confortable dans son environnement.
Les données de personnalité permettent notamment de comprendre dans quelle mesure une personne se sent naturellement en sécurité dans un groupe et quel niveau d’engagement elle est susceptible de manifester.
Un leader obtenant un score élevé en Sensibilité interpersonnelle au HPI aura généralement tendance à créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent invités à partager leurs pensées et leurs émotions.
À l’inverse, des scores élevés aux dimensions Versatile, Sceptique et Malicieux du HDS peuvent caractériser un leader susceptible de créer un environnement dans lequel le fait de s’exprimer ouvertement pourrait entraîner des conséquences négatives.
Un autre indicateur potentiel de l’engagement réside dans le niveau d’alignement entre les valeurs MVPI d’une personne et celles de son organisation. Plus cet alignement est fort, plus l’engagement a de chances d’être élevé.
Une personne obtenant un score élevé en Ambition au HPI aura également tendance à manifester un engagement important, même si cette relation n’est pas systématique.
En réalité, n’importe qui peut se désengager, tout comme n’importe qui peut finir par ne plus se sentir en sécurité dans son environnement professionnel.
Lorsque l’engagement de l’équipe est élevé mais que la sécurité psychologique est faible, l’équipe évolue dans la zone d’anxiété.
Cette anxiété peut constituer une cause implicite de nombreux comportements.
L’un des items du questionnaire APS indique par exemple :
« Je suis prêt à défendre mon point de vue afin d’obtenir le meilleur résultat. »
Une personne qui se montre naturellement assertive obtiendra probablement des scores plus élevés en Ambition et en Sociabilité au HPI.
Une personne obtenant des scores plus faibles en Ambition et en Sociabilité pourrait elle aussi être disposée à défendre son opinion, tout en éprouvant davantage d’inconfort au moment de le faire.
Dans ce type d’équipe, même une personne présentant un score élevé en Ambition au HPI peut craindre de commettre des erreurs.
Melvyn constate que certains membres d’équipes dirigeantes hésitent à participer à des sessions de développement collectif parce qu’ils redoutent d’essayer quelque chose de nouveau et d’échouer.
Une personne très ambitieuse présentant également un score élevé en Pouvoir au MVPI pourrait ressentir de l’anxiété si elle n’est pas certaine de pouvoir réussir ou « gagner ».
Un leader présentant des scores élevés sur les dimensions Sûr de soi ou Théâtral du HDS peut facilement partager ses pensées et ses sentiments, sans hésitation, tout en ne percevant pas nécessairement l’impact de son comportement sur les autres.
Melvyn évoque une session de développement d’équipe au cours de laquelle plusieurs participants avaient indiqué qu’ils ne se sentaient pas suffisamment à l’aise pour prendre la parole ou poser des questions sans craindre de paraître stupides.
Les données Hogan du leader montraient un risque de couper la parole aux autres et de dominer les échanges au sein de l’équipe.
Immédiatement après la fin de la session, le leader est revenu à des schémas comportementaux familiers et peu constructifs. Il a déclaré à l’un des membres de son équipe :
« Ne me dites plus jamais cela. »
Cet exemple illustre très concrètement la manière dont les tendances de dérailleur d’un leader peuvent influencer directement la culture de son équipe.
Lorsque la sécurité psychologique est élevée mais que l’engagement de l’équipe est faible, celle-ci évolue dans la zone de confort.
Melvyn identifie notamment les valeurs Affiliation et Altruisme du MVPI comme étant liées au fait de prendre soin des autres et de rechercher la coopération.
Un niveau élevé de Sensibilité interpersonnelle au HPI est également associé à la capacité à entretenir de bonnes relations.
Du côté sombre de la personnalité, les dimensions Précautionneux, Dévoué et Nonchalant du HDS peuvent influencer le désir d’une personne de préserver les relations, parfois au détriment de l’engagement et de la performance.
Autrement dit, la volonté de maintenir l’harmonie peut conduire à ignorer « l’éléphant dans la pièce ».
Melvyn décrit le cas d’une équipe RH de direction présentant des scores élevés en Altruisme et en Affiliation au MVPI et accordant une grande importance à la sécurité psychologique.
Les leaders extérieurs à cette équipe attendaient pourtant de la fonction RH qu’elle challenge davantage leur réflexion sur l’entreprise et la stratégie, en complément de la fourniture de solutions RH.
À l’intérieur de l’équipe RH elle-même, les collaborateurs étaient fortement engagés et les attentes étaient claires.
En revanche, l’équipe accordait moins d’attention à sa réputation et à la manière dont elle était perçue dans l’ensemble de l’organisation.
« Ce que les autres attendaient d’eux allait bien au-delà de ce qu’ils pensaient qu’on attendait d’eux », explique Melvyn. « Tout est une question de réputation, de perception et de réalité telle qu’elle est vécue par les autres. »
Cette distinction entre intention et perception constitue un point central dans l’évaluation de la personnalité et le développement du leadership : ce que nous pensons transmettre n’est pas nécessairement ce que les autres perçoivent.
Rééquilibrer une équipe ne nécessite que rarement des transformations radicales.
Souvent, un leader doit avant tout adapter certains comportements précis afin de renforcer la responsabilisation ou la confiance.
Ce processus commence par la reconnaissance des écarts entre la manière dont une personne se perçoit et la manière dont les autres la perçoivent, autrement dit, entre identité et réputation.
Melvyn rappelle que l’un des principes fondamentaux de l’approche Hogan consiste précisément à développer cette conscience de soi sur la manière dont nos comportements sont perçus par les autres.
APS recommande notamment aux leaders de mettre en place des boucles de feedback leur permettant de vérifier régulièrement la manière dont leurs comportements sont réellement vécus par leur entourage professionnel et d’ajuster leur approche en conséquence.
Les équipes ont elles aussi besoin de ce processus de rééquilibrage.
Une équipe disposant d’une forte sécurité psychologique mais se responsabilisant insuffisamment sur ses résultats peut apprendre à poser des questions plus précises et plus exigeantes afin de favoriser l’amélioration de la performance.
Même si les niveaux d’engagement et de sécurité psychologique peuvent varier considérablement d’une équipe à l’autre, la clé réside dans l’alignement.
Melvyn formule la question ainsi :
« En tant qu’équipe, avons-nous défini une approche commune, cohérente et adaptée à notre contexte ? »
L’essentiel est que chacun se mette d’accord en amont sur la manière de fonctionner et que les membres de l’équipe soient capables de signaler collectivement le moment où cette approche cesse d’être efficace.
L’équilibre entre engagement et sécurité psychologique n’est jamais définitivement acquis.
Il s’agit d’une pratique qui évolue en permanence.
À mesure que l’efficacité du leadership, la dynamique des équipes et les modes de travail changent, la relation entre engagement et sécurité psychologique évolue elle aussi.
Les équipes à haute performance continuent donc à se poser deux questions essentielles :
Qu’est-ce qui fonctionne bien aujourd’hui ?
Et :
Sur quoi devons-nous désormais concentrer notre attention ?
Ces deux questions simples permettent de préserver la capacité d’une équipe à apprendre, à s’adapter et à maintenir un équilibre entre confiance, responsabilisation et performance.
La sécurité psychologique ne suffit pas, à elle seule, à produire une équipe performante. L’engagement et l’exigence de résultats non plus.
La performance durable apparaît lorsque les collaborateurs peuvent simultanément s’exprimer, reconnaître leurs erreurs, challenger leurs collègues, prendre leurs responsabilités et rester mobilisés autour d’objectifs communs.
Dans cette perspective, l’évaluation de la personnalité constitue un levier particulièrement puissant pour le Talent Management, le développement des compétences et la stratégie RH. Les données Hogan Assessments permettent de mieux comprendre les comportements qui renforcent ou fragilisent la confiance, la responsabilisation et la dynamique collective.
Pour les organisations, l’enjeu va bien au-delà du développement individuel : il s’agit de renforcer le potentiel de leadership, d’accompagner la transformation des équipes et de construire une culture organisationnelle capable de concilier exigence et sécurité.
En intégrant l’assessment & développement, le coaching & accompagnement et une lecture approfondie de la personnalité dans leurs pratiques de Talent Management, les entreprises peuvent aider leurs leaders à mieux mesurer l’impact réel de leurs comportements et à créer les conditions d’un management plus durable.
L’objectif n’est donc pas d’atteindre une fois pour toutes un équilibre parfait, mais de développer la capacité collective à l’observer, à le questionner et à le réajuster continuellement.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Balancing Team Engagement and Psychological Safety
