Pourquoi lire cet article ? Parce que la performance collective ne repose pas uniquement sur l’engagement d’une équipe, ni seulement sur sa sécurité psychologique. Elle naît de l’équilibre entre les deux.
Cet article montre comment le leadership influence directement le climat d’équipe, pourquoi certaines équipes basculent dans l’anxiété, le confort ou l’apathie, et comment les données issues des inventaires Hogan peuvent aider les dirigeants, DRH et responsables Talent Management à mieux comprendre les comportements qui façonnent la culture organisationnelle.
Vous découvrirez également comment rééquilibrer une équipe sans nécessairement engager de grands changements, mais en ajustant des comportements précis pour renforcer la confiance, la responsabilité et la performance durable.
L’engagement d’équipe et la sécurité psychologique sont tous deux influencés par l’efficacité du leadership. Lorsque les deux sont élevés, une équipe a de fortes chances de bien performer. Mais que se passe-t-il lorsqu’une équipe connaît un déséquilibre ? Et comment un leader peut-il rétablir la situation ?
Dans l’épisode 151 de The Science of Personality, Melvyn Payne, directeur commercial chez Advanced People Strategies — APS —, distributeur Hogan agréé au Royaume-Uni, explique comment trouver le juste équilibre entre engagement d’équipe et sécurité psychologique.
« Dans l’idéal parfait, tout le monde est à égalité dans l’équipe », explique Melvyn. « Chacun a une voix. Chacun se sent suffisamment à l’aise pour lever la main lorsqu’il commet une erreur, tout en ayant envie d’améliorer la performance. »
L’environnement qu’un leader crée pour son équipe influence à la fois son niveau d’engagement et son sentiment de sécurité. Les équipes à haute performance présentent le bon équilibre entre engagement et sécurité. Pourtant, beaucoup d’équipes ont tendance à surinvestir l’un et à sous-investir l’autre, notamment au sein des équipes dirigeantes où chaque membre est expert de sa fonction.
Ces hauts dirigeants peuvent être davantage préoccupés par la sécurité de leur poste, les enjeux élevés et leur réputation que par le partage de la responsabilité des succès et des échecs.
Les sessions de développement d’équipe peuvent révéler comment les comportements du leader créent un environnement d’équilibre ou de déséquilibre. À partir des données issues de l’évaluation de la personnalité Hogan, APS a commencé à proposer un questionnaire tactique de douze items consacré à la sécurité et à l’engagement. Cette approche a été développée à partir de sessions d’équipe durant lesquelles les participants semblaient résister à la confrontation des sujets qui freinaient la performance.
« Hogan s’intéresse non seulement à la manière dont l’équipe travaille ensemble, mais aussi aux situations de développement individuel, dans lesquelles le comportement individuel d’un leader a un impact », explique Melvyn.
De nombreuses équipes peinent à fonctionner avec une égalité optimale et un bon équilibre entre engagement et sécurité psychologique. Le modèle utilisé par APS pour caractériser les équipes peut être décrit comme une grille à quatre zones.
Dans cette zone, l’équipe se sent probablement à l’aise pour exprimer des opinions, reconnaître des échecs, innover, collaborer, assumer ses responsabilités et progresser. Melvyn la décrit comme un équilibre entre le fait que tout le monde avance dans la même direction et le fait de disposer d’un espace sûr pour agir tout au long du chemin.
Dans cette équipe, les membres se sentent probablement libres de parler ouvertement et de commettre des erreurs. Toutefois, ils ne tiennent pas nécessairement les autres responsables des résultats et ne se concentrent pas toujours sur l’atteinte des objectifs attendus.
Cette équipe présente probablement un fort niveau de responsabilité et une forte orientation résultats, mais aussi une tension élevée, de l’inconfort ou de l’anxiété quant à la manière dont l’échec sera traité.
Dans cette équipe, les membres manquent probablement d’ouverture et d’élan. Melvyn souligne que le leadership absent peut générer de l’apathie dans les équipes.
Ces zones donnent des indications sur l’équipe dans son ensemble, mais les insights au niveau individuel sont également précieux. Même dans les équipes situées dans la zone de haute performance, certains individus peuvent répondre au questionnaire qu’ils ne se sentent pas à l’aise pour poser des questions, par exemple.
« Même si, en surface, le collectif semble bien fonctionner, cela devient un excellent point de discussion pour l’équipe. Comment faire en sorte que ces collègues se sentent plus à l’aise pour poser des questions ? », explique Melvyn, en ajoutant que les résultats sont toujours anonymisés.
Plus encore que les membres individuels de l’équipe, les leaders ont la responsabilité de réagir aux données collectives. Si un déséquilibre apparaît, ils doivent reconnaître les moteurs de personnalité qui sous-tendent leurs comportements et influencent la culture d’équipe. Pour cela, Melvyn invite les leaders à développer une compréhension approfondie de leurs données Hogan.
Les trois inventaires de personnalité fondamentaux de Hogan offrent un portrait de la manière dont une personne est susceptible de se comporter au travail, y compris dans sa façon de diriger.
Le Motives, Values, Preferences Inventory — MVPI décrit les valeurs et les moteurs qui motivent le comportement de l’intérieur. Le Hogan Personality Inventory — HPI mesure le versant lumineux de la personnalité, c’est-à-dire les forces quotidiennes de la personnalité. Le Hogan Development Survey — HDS mesure le versant sombre de la personnalité, autrement dit les forces potentiellement surutilisées qui peuvent émerger sous stress, pression ou complaisance.
Les données de personnalité d’une personne montrent dans quelle mesure elle se sent naturellement en sécurité dans un contexte de groupe et à quel point elle tend à être engagée. Un leader ayant un score élevé en Sensibilité interpersonnelle au HPI aura tendance à créer un environnement dans lequel les personnes se sentent les bienvenues pour partager leurs pensées et leurs ressentis.
À l’inverse, des scores élevés aux échelles Versatile, Sceptique et Malicieux du HDS peuvent indiquer un leader qui crée un environnement dans lequel l’ouverture pourrait entraîner des conséquences négatives.
Un indicateur d’engagement réside dans le degré de correspondance entre les valeurs MVPI d’une personne et les valeurs de l’entreprise : plus l’alignement est fort, plus l’engagement a des chances d’être élevé. Une personne ayant un score élevé en Ambition au HPI aura tendance à montrer un fort engagement, même si cela n’est pas universel. Chacun peut devenir désengagé, tout comme chacun peut se sentir en insécurité.
Lorsque l’engagement d’équipe est élevé et que la sécurité psychologique est faible, l’équipe fonctionne en zone d’anxiété. Cette anxiété peut constituer une cause implicite des comportements.
Par exemple, l’un des items du questionnaire APS affirme : « Je suis prêt à affirmer mon point de vue pour obtenir le meilleur résultat. » Une personne qui a tendance à se montrer assertive aurait probablement des scores plus élevés en Ambition et en Sociabilité au HPI. Une personne ayant des scores plus faibles en Ambition et en Sociabilité pourrait également être prête à exprimer son opinion, mais se sentir mal à l’aise en le faisant.
Dans ce type d’équipe, même une personne ayant un score élevé en Ambition au HPI peut craindre de commettre des erreurs. Melvyn constate que des membres d’équipes dirigeantes ne veulent pas participer à des sessions de développement d’équipe parce qu’ils redoutent d’essayer quelque chose de nouveau et d’échouer. Une personne très ambitieuse, ayant également un score élevé en Pouvoir au MVPI, pourrait ressentir de l’anxiété si elle n’est pas certaine de pouvoir gagner.
Un leader ayant des scores élevés en Sûr de soi ou en Théâtral au HDS pourrait partager facilement ses pensées et ses émotions sans hésitation, tout en ne percevant pas l’effet de son comportement sur les autres.
Melvyn raconte l’histoire d’une session d’équipe au cours de laquelle les membres ont indiqué ne pas se sentir à l’aise pour prendre la parole ou poser des questions sans se sentir stupides. Les données Hogan du leader montraient un risque de couper la parole aux autres et de dominer l’équipe. Immédiatement après la clôture de la session, le leader est revenu à des schémas comportementaux familiers et peu aidants, disant à un membre de l’équipe : « Ne me redis jamais cela. »
Cet exemple illustre comment les tendances déraillantes d’un leader influencent directement la culture d’équipe.
Lorsque la sécurité psychologique est élevée et que l’engagement d’équipe est faible, l’équipe fonctionne en zone de confort.
Melvyn identifie les valeurs Affiliation et Altruisme du MVPI comme liées au fait de prendre soin des autres et de coopérer. Un score élevé en Sensibilité interpersonnelle au HPI est également lié à la capacité à bien s’entendre avec les autres.
Du côté sombre de la personnalité, les échelles HDS Précautionneux, Dévoué et Nonchalant peuvent influencer le désir d’une personne de préserver les relations au détriment de l’engagement — autrement dit, d’ignorer l’éléphant au milieu de la pièce.
Melvyn décrit une équipe RH senior présentant des scores élevés en Altruisme et en Affiliation au MVPI, et qui accordait la priorité à un niveau élevé de sécurité psychologique. Les leaders extérieurs à l’équipe attendaient de l’équipe RH qu’elle challenge leur réflexion sur le business et la stratégie, tout en délivrant des solutions RH.
Au sein de l’équipe elle-même, les membres étaient très engagés et clairs sur les attentes, mais ils accordaient moins d’attention à leur réputation dans l’organisation plus large.
« Ce que les gens attendaient d’eux allait bien au-delà de ce qu’ils pensaient que les autres attendaient. Tout est une question de réputation, de perception et de réalité vécue par les autres », explique Melvyn.
Rééquilibrer une équipe nécessite rarement de grands changements. Souvent, un leader doit adapter des comportements précis pour renforcer la responsabilité ou la confiance. Ce travail commence par la reconnaissance des écarts entre la façon dont les leaders se voient eux-mêmes et la façon dont les autres les perçoivent — autrement dit, entre leur identité et leur réputation.
« Selon Hogan, le principe consiste à créer cette conscience de soi sur la manière dont nous sommes perçus », explique Melvyn. « Hogan suggère toujours aux leaders de se demander comment créer des boucles de feedback pour calibrer la manière dont le comportement se manifeste réellement. »
Les équipes ont elles aussi besoin de ce processus de rééquilibrage. Une équipe psychologiquement sûre qui ne se tient pas responsable de ses résultats peut apprendre à poser des questions plus incisives, capables de stimuler l’amélioration.
Même si l’engagement et la sécurité peuvent varier fortement d’une équipe à l’autre, la clé réside dans l’alignement. « Pour les équipes, avons-nous une approche commune, cohérente et adaptée à notre contexte ? », demande Melvyn. Ce qui compte, c’est que chacun soit d’accord sur la méthode dès le départ et ose signaler lorsque cette méthode cesse de fonctionner.
L’équilibre n’est pas un état fixe, mais une pratique évolutive. À mesure que l’efficacité du leadership, les dynamiques d’équipe et les modes de travail changent, la relation entre engagement d’équipe et sécurité psychologique évolue elle aussi.
Les équipes à haute performance continuent de poser deux questions pour maintenir cet équilibre : qu’est-ce qui fonctionne bien, et sur quoi devons-nous désormais concentrer notre attention ?
L’équilibre entre engagement d’équipe et sécurité psychologique est au cœur du leadership durable. Trop de sécurité sans exigence peut installer une zone de confort. Trop d’exigence sans sécurité peut créer de l’anxiété. Et lorsque les deux sont faibles, l’apathie menace la performance collective.
L’évaluation de la personnalité, lorsqu’elle est utilisée avec méthode et discernement, offre aux dirigeants, DRH et responsables Talent Management un levier puissant pour comprendre les comportements qui façonnent la culture organisationnelle. Les inventaires Hogan permettent d’éclairer les moteurs individuels, les forces visibles, les risques de dérailleurs et leur impact sur les équipes.
Dans une logique d’assessment & développement, de coaching & accompagnement et de transformation des équipes, ces données aident à créer des boucles de feedback, à renforcer la responsabilité partagée et à construire des environnements de travail où la confiance soutient l’exigence.
C’est là que réside la performance durable : dans la capacité des leaders à aligner engagement, sécurité psychologique, développement des compétences et stratégie RH, afin de libérer pleinement le potentiel de leadership des individus et des organisations.
Pour écouter l’intégralité de cette conversation, rendez-vous dans l’épisode 151 de The Science of Personality. Pour ne manquer aucun épisode, suivez le podcast sur votre plateforme d’écoute habituelle. Merci à toutes et à tous !
