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Les équipes ne sont pas de simples additions de talents individuels. Elles fonctionnent comme des systèmes complexes dans lesquels un comportement sous stress peut provoquer une réaction en chaîne et influencer toute la dynamique collective.
Cet article explique le concept de dérailleurs domino : des tendances comportementales individuelles qui, lorsqu’elles apparaissent sous pression, peuvent activer les dérailleurs d’autres membres de l’équipe et nuire à l’efficacité collective. Il montre aussi comment les inventaires de personnalité de Hogan Assessments, en particulier le HDS (Hogan Development Survey), permettent de comprendre ces mécanismes et de les transformer en leviers de confiance, de performance et de leadership durable.
Pour les dirigeants, les DRH, les responsables Talent Management et les coachs d’équipes, l’enjeu est stratégique : apprendre à reconnaître les réactions en chaîne avant qu’elles ne dégradent la confiance, l’énergie collective et la qualité des décisions.
Les équipes sont bien plus que la somme de leurs parties. Ce sont des systèmes complexes dans lesquels les comportements individuels peuvent déclencher des réactions en chaîne qui renforcent ou affaiblissent l’efficacité d’équipe.
Le concept de dérailleurs domino révèle comment le comportement d’un membre de l’équipe sous stress peut se propager à l’ensemble du groupe. Cette dynamique peut éroder silencieusement l’efficacité collective et épuiser l’énergie organisationnelle. Pourtant, lorsqu’ils sont correctement compris, ces mêmes schémas deviennent de puissants points d’appui pour construire des équipes efficaces.
Dans l’épisode 123 de The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman et Blake Loepp ont échangé avec un panel d’experts du Hogan Coaching Network au sujet des dérailleurs domino. Les invitées étaient Trish Kellett, executive advisor for strategic initiatives chez Hogan Assessments ; Rebecca Feder, consultante principale chez Princeton HR Insight ; et Rebecca Ghanadan, fondatrice et dirigeante d’Aspis Coaching Group.
Trish Kellett, qui a dirigé le Hogan Coaching Network pendant 15 ans, a créé l’expression dérailleurs domino à partir de son expérience d’animation de séances de développement d’équipe. Selon elle, ce n’est pas toujours le dérailleur le plus élevé d’une équipe qui la met en difficulté, mais plutôt l’interaction entre les dérailleurs individuels.
Définition courte — Dérailleurs domino : les dérailleurs domino désignent les réactions en chaîne qui se produisent lorsqu’un comportement individuel sous stress active les dérailleurs d’autres membres de l’équipe, au point de fragiliser la performance collective.
Cette question renvoie directement au HDS (Hogan Development Survey), qui évalue le versant sombre de la personnalité à travers 11 dérailleurs différents.
Les dérailleurs sont des comportements négatifs qui émergent lorsque les individus cessent de s’autoréguler, généralement sous l’effet du stress, de la complaisance ou de l’ennui. Au quotidien, ces tendances peuvent être des forces de personnalité. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles sont surutilisées.
Le HDS (Hogan Development Survey) repose sur des données de réputation, c’est-à-dire sur la manière dont les autres perçoivent le comportement d’une personne. Lorsqu’il s’agit de performance d’équipe, les forces individuelles révèlent où et comment l’équipe peut potentiellement dérailler.
Définition courte — HDS (Hogan Development Survey) : le HDS est l’inventaire de personnalité de Hogan Assessments qui mesure les tendances comportementales susceptibles d’apparaître sous stress, pression, fatigue, ennui ou relâchement de l’autocontrôle.
Rebecca Ghanadan souligne que la puissance du HDS est largement reconnue dans le travail individuel. Selon elle, les clients disent régulièrement que ces informations sont particulièrement éclairantes et qu’ils ne les obtiennent nulle part ailleurs.
Pour que les membres d’une équipe se comprennent eux-mêmes, ils doivent aussi reconnaître l’impact de leur comportement sur les autres. Cette compréhension de la manière dont chacun contribue individuellement à une spirale de réactions négatives peut développer la conscience nécessaire pour interagir plus habilement avec ses collègues.
Selon Rebecca Ghanadan, au lieu de déclencher une réaction chez l’autre, il devient possible de répondre d’une manière qui commence à construire la confiance. La confiance est efficiente. La confiance est efficace.
Rebecca Feder partage ce point de vue. Elle explique qu’il est possible de changer le ton des conversations sous stress pour les rendre plus soutenantes et plus utiles. L’enjeu consiste à s’orienter vers la manière dont on peut aider l’autre et répondre différemment lorsque les personnes ne sont pas au meilleur d’elles-mêmes.
Définition courte — Réputation comportementale : la réputation comportementale désigne la manière dont les autres perçoivent nos comportements récurrents, en particulier dans les moments de pression ou de tension.
Les équipes sont composées d’individus qui présentent différents dérailleurs potentiels. Une équipe peut rencontrer un conflit et devenir moins efficace sans que son dérailleur collectif le plus élevé entre jamais en jeu.
Le dérailleur d’une personne peut activer les dérailleurs d’autres personnes, ce qui crée un effet domino. Selon Trish Kellett, c’est à partir de là que l’équipe commence à entrer dans une spirale.
Elle donne l’exemple d’une équipe dont le dérailleur collectif le plus élevé est l’échelle Précautionneux du HDS. Supposons qu’un membre de l’équipe avec un score élevé en Imaginatif partage une idée qui rappelle une histoire à un collègue ayant un score élevé en Théâtral. Leur conversation animée peut alors déclencher la réaction d’un membre de l’équipe au score élevé en Réservé, qui se retire, ou celle d’un membre au score élevé en Sûr de soi, qui interrompt avec une idée encore plus ambitieuse.
Dans cet exemple, Précautionneux n’apparaît nulle part dans la dynamique réelle. Les dérailleurs domino sont les dérailleurs individuels qui interagissent entre eux.
Pour les équipes efficaces, il est essentiel de comprendre comment elles gèrent le stress collectivement. Rebecca Ghanadan explique que le concept de dérailleurs domino réoriente l’attention. Il pousse chaque personne à se demander comment développer une conscience stratégique de ses propres schémas sous stress et comment choisir sa manière de répondre aux autres.
En pratique, l’efficacité d’équipe ne dépend pas seulement des compétences ou de la stratégie. Elle dépend aussi de la capacité du collectif à reconnaître les réactions sous stress avant qu’elles ne deviennent des automatismes relationnels.
Rebecca Feder et Rebecca Ghanadan ont décrit une interaction hypothétique détaillée autour du concept de dérailleurs domino.
Au quotidien, Rebecca Feder a tendance à être organisée et structurée dans sa planification. Dans un moment de vulnérabilité, elle pourrait manifester un niveau élevé d’Exigeant en intervenant pour micromanager le travail de Rebecca Ghanadan.
Si cela déclenche une réaction de stress chez Rebecca Ghanadan, celle-ci pourrait manifester son score élevé en Imaginatif et résister aux attentes de Rebecca Feder concernant la structure. Elle pourrait aussi montrer son score élevé en Réservé en se retirant de l’interaction.
Les deux collègues commencent alors à partir dans des directions totalement opposées : Rebecca Feder zoome sur les détails, tandis que Rebecca Ghanadan prend de la hauteur ou s’éloigne du cadre immédiat. En tant que membres d’une même équipe, elles risquent probablement de ressentir de la frustration et de perdre de l’énergie vis-à-vis de leurs objectifs communs.
Imaginons ensuite que le comportement Réservé de Rebecca Ghanadan déclenche du ressentiment chez Trish Kellett, dont le dérailleur élevé en Nonchalant se manifeste sous forme de résistance passive. La situation peut alors ressembler à un dysfonctionnement total.
Selon Rebecca Feder, ces moments de stress sont en réalité de véritables occasions de progrès pour une équipe. Si Rebecca Ghanadan avait reconnu la réaction déraillante de Rebecca Feder, elle aurait pu l’inviter à discuter des détails et à revoir le plan. Rebecca Feder ajoute qu’elles auraient alors pu devenir plus proches que si elles n’avaient jamais eu l’occasion de construire de la confiance ensemble.
L’efficacité d’équipe exige donc plus que des enseignements généraux. Dans cet exemple, Rebecca Ghanadan, Rebecca Feder et Trish Kellett doivent travailler ensemble pour comprendre ce qui motive le comportement de chacune et ses dérailleurs du versant sombre.
Définition courte — Versant sombre de la personnalité : le versant sombre de la personnalité désigne les comportements qui peuvent émerger lorsque les forces habituelles d’une personne sont surutilisées ou mal régulées sous stress.
Lorsqu’elles restituent les résultats des inventaires Hogan à des leaders et à des membres d’équipes, les trois coachs constatent que les personnes ont tendance à manifester davantage de résistance au feedback concernant leurs comportements du versant sombre.
Dans une séance d’équipe, l’un des grands objectifs consiste donc à réduire cette résistance et à faciliter un dialogue constructif sur les dérailleurs.
L’efficacité d’équipe, en particulier sous stress, peut être très complexe. Toutefois, le modèle des dérailleurs domino la rend compréhensible pour les membres de l’équipe. Selon Rebecca Feder, au fond, cela revient à trois actions simples : faire une pause, se gérer soi-même et créer l’espace nécessaire pour être présent aux autres.
Concrètement en entreprise, le travail sur les dérailleurs ne vise pas à étiqueter les personnes. Il vise à permettre au collectif de mieux comprendre ce qui se passe dans les moments de tension, afin d’éviter que les réactions automatiques ne prennent le contrôle.
Rebecca Feder décrit un exercice de séance d’équipe autour des dérailleurs. Cet exercice aide à réduire la résistance et complète les rapports Hogan.
Chaque participant remplit un questionnaire d’auto-évaluation sur ses dérailleurs, le place dans une enveloppe, puis passe cette enveloppe dans le sens des aiguilles d’une montre. Ensuite, chaque membre de l’équipe évalue la manière dont il perçoit les autres sous stress, ajoute son feedback dans l’enveloppe, puis la fait circuler jusqu’à ce qu’elle revienne à son point de départ.
À la fin du processus, chaque participant récupère son enveloppe et découvre à la fois comment il pensait se comporter sous stress et comment les autres le perçoivent réellement.
Les participants prennent ensuite une pause pour assimiler ce qu’ils ont appris. Puis ils se regroupent pour partager leurs tendances à risque et leurs besoins. Chacun prend des notes et réfléchit à ses propres réactions.
Selon Rebecca Feder, il est possible d’empêcher les dominos de tomber. N’importe quel membre de l’équipe peut se présenter différemment et contribuer à interrompre la chaîne.
Définition courte — Auto-évaluation comportementale : une auto-évaluation comportementale est un exercice dans lequel une personne décrit ses propres tendances, puis compare cette perception avec le feedback reçu de son entourage professionnel.
Pour un dirigeant, cet exercice illustre un principe fondamental : l’efficacité collective s’améliore lorsque les perceptions individuelles deviennent discutables, explicites et utilisables pour agir.
Une fois que l’équipe dispose d’un langage partagé pour parler des dérailleurs, il devient important de créer un espace de discussion.
Rebecca Ghanadan mentionne trois grands domaines d’apprentissage en temps réel :
Le partage de ces enseignements fondés sur les données peut réellement changer les résultats de la performance d’équipe.
À travers le processus de discussion sur le versant sombre, Rebecca Feder observe que les équipes gagnent en espoir. Le concept de dérailleurs domino humanise les personnes. Selon elle, l’équipe passe d’une réaction émotionnelle primaire à un moment de leadership réfléchi.
Elle explique qu’une équipe peut évoluer vers le haut ou vers le bas. Elle peut s’agacer et créer de la distance, ou bien construire de la confiance et devenir plus forte.
Rebecca Ghanadan partage ce constat. Elle indique que la confiance grandit et s’approfondit réellement dans ce type de séance d’équipe. Les inventaires Hogan ont toujours fourni un langage qui catalyse une conscience plus élevée : un langage non jugeant, simplement descriptif.
Définition courte — Langage partagé d’équipe : un langage partagé d’équipe est un ensemble de mots et de concepts communs qui permet aux membres d’un collectif de décrire leurs comportements, leurs tensions et leurs besoins sans jugement inutile.
Les dérailleurs apparaissent souvent lorsque les personnes cessent de s’autoréguler. Les signaux peuvent inclure le retrait, la critique excessive, la domination de la conversation, la résistance passive, le micromanagement ou la multiplication d’idées sans cadre clair.
Identifier ces signaux tôt permet d’éviter qu’ils ne deviennent une dynamique collective.
Le risque ne vient pas toujours du score le plus élevé de l’équipe. Il peut venir de l’interaction entre plusieurs tendances individuelles. Un comportement très structurant peut déclencher une résistance à la contrainte. Une prise de parole très expansive peut déclencher un retrait. Une posture dominante peut provoquer de la prudence, de la méfiance ou de la passivité.
Concrètement, le travail d’équipe consiste à comprendre non seulement “qui je suis sous stress”, mais aussi “ce que mon comportement déclenche chez les autres”.
La pause est un outil simple mais puissant. Elle permet d’interrompre l’automatisme comportemental, de se réguler et de choisir une réponse plus constructive.
Pour un leader, cette pause peut transformer une réaction défensive en moment de leadership. Elle crée l’espace nécessaire pour poser une question, clarifier une intention ou reconnaître un impact.
La confiance se construit lorsque les membres d’une équipe constatent que les moments difficiles peuvent être traités autrement. Répondre avec curiosité plutôt qu’avec jugement, avec clarté plutôt qu’avec évitement, avec soutien plutôt qu’avec contrôle, permet d’interrompre les réactions en chaîne.
Une équipe devient plus efficace lorsqu’elle apprend à utiliser ses moments de stress comme des occasions de développement.
Le concept de dérailleurs domino est particulièrement utile pour les dirigeants et les équipes de direction. Dans les contextes à forts enjeux, les comportements sous stress peuvent avoir des conséquences disproportionnées sur la prise de décision, la confiance et l’exécution stratégique.
Un leader qui comprend ses propres dérailleurs peut mieux anticiper son impact. Une équipe qui comprend ses dynamiques de dérailleurs peut mieux prévenir les spirales négatives. Une organisation qui développe ce langage commun peut renforcer sa capacité à apprendre, à s’adapter et à performer durablement.
Les inventaires de personnalité de Hogan Assessments, notamment le HDS (Hogan Development Survey), ne servent pas seulement à décrire les individus. Ils permettent de comprendre les interactions qui façonnent la performance collective.
Les dérailleurs domino montrent que la performance d’équipe ne dépend pas uniquement du talent individuel. Elle dépend de la manière dont les comportements interagissent, surtout sous stress. Un seul comportement non régulé peut déclencher une chaîne de réactions qui affaiblit la confiance, la collaboration et l’énergie collective.
Mais cette dynamique peut aussi devenir un levier puissant. Lorsque les équipes disposent d’un langage clair, descriptif et non jugeant pour parler de leurs dérailleurs, elles peuvent passer de la réaction automatique à un leadership plus conscient. Elles apprennent à faire une pause, à se gérer, à comprendre les besoins des autres et à répondre différemment.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, l’évaluation de la personnalité constitue donc un outil stratégique. Les inventaires Hogan, et en particulier le HDS (Hogan Development Survey), permettent d’identifier les risques comportementaux qui influencent l’efficacité d’équipe, la confiance et la performance durable.
En comprenant les dérailleurs domino, une équipe peut empêcher les réactions en chaîne négatives, renforcer la qualité de ses interactions et transformer les moments de stress en occasions de développement collectif. C’est précisément cette capacité à apprendre ensemble sous pression qui distingue les équipes réellement performantes.
