Une équipe est bien plus que la somme des talents individuels qui la composent. Sous pression, certains comportements peuvent s’enchaîner, se renforcer mutuellement et créer un véritable effet domino, avec des conséquences directes sur la confiance, la coopération et l’efficacité collective.
Le concept de dérailleurs domino permet de comprendre comment les comportements associés à la face sombre de la personnalité peuvent se déclencher les uns les autres au sein d’une équipe. Mais il montre aussi qu’un collaborateur capable d’identifier ces mécanismes peut interrompre la dynamique et contribuer à restaurer une interaction plus constructive.
Cet article permet de comprendre comment les dérailleurs mesurés par le Hogan Development Survey (HDS) influencent les interactions collectives, pourquoi le dérailleur dominant d’une équipe n’est pas nécessairement celui qui pose le plus de difficultés, et comment l’évaluation de la personnalité peut devenir un puissant levier de Talent Management, de développement du leadership et de transformation des équipes.
Les équipes sont bien plus que la simple addition des individus qui les composent. Ce sont des systèmes complexes dans lesquels les comportements individuels peuvent déclencher des réactions en chaîne capables de renforcer, ou, au contraire, d’affaiblir, l’efficacité collective.
Le concept de dérailleurs domino montre comment le comportement d’un seul membre de l’équipe sous stress peut se propager à l’ensemble du groupe, détériorer silencieusement son fonctionnement et absorber une partie considérable de l’énergie organisationnelle.
Pourtant, lorsqu’ils sont correctement compris, ces mêmes mécanismes peuvent devenir de puissants points d’appui pour développer des équipes plus efficaces.
Dans l’épisode 123 du podcast The Science of Personality, les animateurs Ryne Sherman et Blake Loepp ont échangé avec plusieurs experts du Hogan Coaching Network autour du concept de dérailleurs domino.
Leurs invités étaient Trish Kellett, Executive Advisor for Strategic Initiatives chez Hogan Assessments ; Rebecca Feder, Principal Consultant chez Princeton HR Insight ; et Rebecca Ghanadan, fondatrice et dirigeante d’Aspis Coaching Group.
Trish Kellett, qui a dirigé le Hogan Coaching Network pendant 15 ans, a créé l’expression domino derailers à partir de son expérience dans l’animation de sessions de développement d’équipes.
« Ce n’est pas toujours leur dérailleur le plus élevé qui met les équipes en difficulté. C’est plutôt l’interaction entre les dérailleurs individuels », observe-t-elle.
Cela nous conduit directement au Hogan Development Survey (HDS), qui évalue la face sombre de la personnalité à travers 11 dérailleurs différents.
Les dérailleurs correspondent à des comportements potentiellement contre-productifs qui apparaissent lorsqu’une personne cesse de réguler suffisamment son comportement, généralement sous l’effet du stress, d’un excès de confiance lié à la situation ou de l’ennui.
Dans le fonctionnement quotidien, ces caractéristiques peuvent constituer de véritables forces de personnalité. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles sont utilisées de manière excessive.
Le HDS repose sur une logique de réputation, c’est-à-dire sur la manière dont les autres perçoivent les comportements d’une personne. Lorsqu’il est question de performance collective, les forces individuelles des membres de l’équipe permettent également d’identifier où et comment l’équipe pourrait potentiellement dérailler.
Rebecca Ghanadan explique :
« Nous mesurons tous à quel point le HDS est puissant pour les individus. Les clients disent régulièrement : “C’est extrêmement éclairant. Je n’obtiens ce type d’information nulle part ailleurs.” »
Pour mieux se comprendre, les membres d’une équipe doivent également prendre conscience de l’impact de leurs comportements sur les autres.
Comprendre la manière dont chacun peut contribuer individuellement à une spirale de réactions négatives permet de développer une meilleure conscience de soi et d’apprendre à interagir plus efficacement avec ses collègues.
Ghanadan poursuit :
« Au lieu de déclencher une réaction chez l’autre, vous répondez d’une manière qui commence à construire de la confiance. La confiance est efficiente. La confiance est efficace. »
Rebecca Feder partage cette analyse :
« Vous pouvez transformer la tonalité de ces conversations sous stress pour les rendre plus soutenantes et plus constructives. Vous commencez à vous demander comment vous pouvez aider et comment vous pourriez répondre différemment aux personnes lorsqu’elles ne sont pas dans leur meilleur fonctionnement. »
Cette capacité à comprendre l’impact de sa personnalité sur les autres constitue l’un des fondements d’un leadership durable et d’une stratégie efficace d’assessment & développement.
Les équipes réunissent des individus ayant chacun leurs propres dérailleurs potentiels.
Une équipe peut ainsi rencontrer des conflits et perdre en efficacité sans que son dérailleur collectif le plus élevé n’entre jamais véritablement en jeu.
Le dérailleur d’une personne peut en déclencher un autre chez un collègue, qui peut lui-même activer le comportement de stress d’une troisième personne. Un véritable effet domino se met alors en place.
« À partir de là, l’équipe commence simplement à entrer dans une spirale », explique Kellett.
Elle donne l’exemple d’une équipe dont le dérailleur collectif le plus élevé est Précautionneux, l’une des échelles du HDS.
Imaginons qu’un membre de l’équipe ayant un score élevé sur Imaginatif partage une idée. Cette idée rappelle alors une histoire à un collègue présentant un score élevé sur Théâtral.
Leur conversation animée peut déclencher la réaction d’un membre de l’équipe ayant un score élevé sur Réservé, qui commence alors à se mettre en retrait.
Elle pourrait tout aussi bien déclencher un collègue ayant un score élevé sur Sûr de soi, qui interrompt la conversation pour proposer une idée encore plus ambitieuse.
Le dérailleur Précautionneux n’est intervenu à aucun moment.
Les dérailleurs domino qui influencent réellement l’interaction sont ici les dérailleurs individuels.
Pour construire des équipes efficaces, il est donc essentiel de comprendre la manière dont leurs membres gèrent collectivement le stress.
Ghanadan explique :
« Lorsque vous commencez à travailler avec le concept de dérailleurs domino, cela modifie ce à quoi vous prêtez attention. Comment puis-je développer une conscience stratégique de mes propres schémas sous stress ? Comment puis-je choisir la manière dont je réponds aux autres ? »
Cette évolution de perspective est fondamentale : l’enjeu n’est plus seulement de connaître son profil de personnalité, mais de comprendre la dynamique relationnelle produite par son comportement.
Feder et Ghanadan décrivent une interaction hypothétique détaillée illustrant le concept de dérailleurs domino.
Dans son fonctionnement quotidien, Feder a tendance à être organisée et à planifier.
Dans un moment de vulnérabilité ou sous pression, elle pourrait cependant manifester un niveau élevé du dérailleur Exigeant, en intervenant de manière excessive dans le travail de Ghanadan jusqu’à adopter un comportement de micromanagement.
Si cette attitude déclenche à son tour une réaction de stress chez Ghanadan, celle-ci pourrait manifester son score élevé sur Imaginatif et résister aux attentes de Feder en matière de structure.
Elle pourrait également exprimer son score élevé sur Réservé en se retirant de l’interaction.
Les deux collègues commenceraient alors à évoluer dans des directions totalement opposées : Feder se focaliserait de plus en plus sur les détails, tandis que Ghanadan prendrait de plus en plus de recul.
En tant que membres d’une même équipe, elles risqueraient alors de ressentir de la frustration et de perdre une partie de l’énergie qu'elles pourraient consacrer à leurs objectifs communs.
Imaginons maintenant que le comportement Réservé de Ghanadan provoque du ressentiment chez Kellett, dont le dérailleur élevé Nonchalant pourrait se manifester sous la forme d’une résistance passive.
À ce stade, la situation pourrait donner l’impression d’un dysfonctionnement total.
Et pourtant, ce moment représente aussi une opportunité.
« Ces moments de stress sont de véritables moments d’opportunité au sein d’une équipe », explique Feder.
Si Ghanadan avait identifié la réaction de déraillement de Feder, elle aurait pu lui proposer de reprendre ensemble les différents détails et de revoir le plan.
Feder poursuit :
« Tout à coup, nous pourrions finalement être plus proches que si nous n’avions jamais eu cette occasion de construire de la confiance entre nous. »
L’efficacité d’une équipe ne peut donc pas reposer uniquement sur des enseignements généraux applicables à tous.
Dans cet exemple, Ghanadan, Feder et Kellett doivent travailler ensemble afin de comprendre ce qui motive les comportements de chacune, mais aussi les dérailleurs liés à leur face sombre de la personnalité.
C’est précisément là que l’évaluation de la personnalité prend toute sa valeur dans une démarche de Talent Management : elle fournit un langage commun permettant de dépasser le jugement et de mieux comprendre les mécanismes relationnels.
Lorsqu’elles accompagnent des dirigeants et des membres d’équipes dans la restitution des résultats de leurs inventaires Hogan, les trois coachs constatent que les individus ont tendance à manifester davantage de résistance lorsqu’ils reçoivent un feedback portant sur les comportements associés à leur face sombre.
Dans une session consacrée à une équipe, l’un des principaux objectifs consiste donc à réduire cette résistance et à faciliter un dialogue constructif autour des dérailleurs.
L’efficacité collective, notamment sous stress, peut être particulièrement complexe. Le modèle des dérailleurs domino permet toutefois de rendre ces mécanismes beaucoup plus compréhensibles pour les membres d’une équipe.
Feder résume ainsi le principe :
« En fin de compte, cela revient simplement à faire une pause, à se gérer soi-même et à créer l’espace nécessaire pour être réellement présent pour les autres. »
Cette capacité d’autorégulation constitue un élément central du potentiel de leadership : il ne s’agit pas de supprimer certaines caractéristiques de personnalité, mais d’apprendre à les gérer afin qu’elles restent des forces plutôt que de devenir des facteurs de risque.
Feder décrit également un exercice réalisé en session d’équipe autour des dérailleurs. Il vise à réduire la résistance au feedback et à venir en complément des rapports Hogan.
Chaque participant remplit tout d’abord un questionnaire d’auto-évaluation consacré à ses dérailleurs, puis place ses réponses dans une enveloppe qu’il transmet à la personne suivante, dans le sens des aiguilles d’une montre.
Chaque membre de l’équipe indique ensuite comment il perçoit la personne concernée lorsqu’elle se trouve sous stress. Il ajoute son feedback dans l’enveloppe avant de la transmettre à son tour, jusqu’à ce que celle-ci ait fait le tour complet de la table.
Feder explique :
« À la fin de ce processus, je récupère mon enveloppe et je peux comparer la manière dont je pensais me comporter sous stress avec les implications de la manière dont les autres me perçoivent. »
Les participants prennent ensuite une pause afin d’assimiler ce qu’ils viennent de découvrir.
Lorsqu’ils se réunissent à nouveau, chacun partage ses tendances à risque ainsi que ses besoins.
Tous prennent des notes et réfléchissent également à leurs propres réactions face aux comportements de leurs collègues.
« Vous pouvez empêcher les dominos de tomber », explique Feder. « N’importe quel membre de l’équipe peut intervenir et le faire. »
Cet enseignement est essentiel pour le développement des compétences relationnelles : interrompre une spirale négative n’est pas uniquement la responsabilité du manager ou du dirigeant. Chaque membre de l’équipe peut contribuer à modifier la dynamique collective.
Dès lors qu’une équipe dispose d’un langage partagé pour parler des dérailleurs, il devient essentiel de créer un véritable espace de discussion.
Ghanadan identifie trois principaux domaines d’apprentissage en temps réel.
Le premier consiste à apprendre à répondre plus efficacement aux collègues, afin de leur apporter davantage de ce dont ils ont besoin.
Le deuxième consiste à comprendre ce qui se passe sous ses propres dérailleurs, autrement dit les mécanismes, besoins ou réactions qui peuvent alimenter certains comportements sous pression.
Le troisième consiste à développer des compétences d’autorégulation interpersonnelle dans un contexte d’équipe.
Le partage de ces enseignements fondés sur des données peut réellement modifier les résultats et la performance d’une équipe.
À travers les discussions portant sur la face sombre de la personnalité, Feder constate également que les équipes retrouvent de l’espoir.
En termes simples, le concept de dérailleurs domino contribue à humaniser les individus.
Elle explique :
« On passe d’une réaction émotionnelle primitive à un véritable moment de leadership réfléchi. En tant qu’équipe, nous pouvons évoluer vers le haut ou vers le bas. Nous pouvons être agacés et créer de la distance, ou nous pouvons construire de la confiance et devenir plus forts. »
Ghanadan partage ce constat :
« Nous voyons clairement la confiance se développer et s’approfondir dans ce type de session d’équipe. Les inventaires Hogan ont toujours proposé un langage capable de catalyser une plus grande prise de conscience : sans jugement, simplement descriptif. »
Les dérailleurs ne doivent pas être considérés uniquement comme des « faiblesses » qu’il faudrait éliminer.
Ils correspondent souvent à des caractéristiques qui, dans les situations quotidiennes, peuvent représenter de véritables forces. C’est leur utilisation excessive, particulièrement sous stress, qui peut progressivement détériorer les relations et réduire l’efficacité collective.
L’enjeu stratégique consiste donc à développer chez les dirigeants et les équipes une meilleure compréhension de leurs propres comportements, mais aussi de la manière dont ceux-ci influencent les réactions des autres.
C’est là que l’évaluation de la personnalité, intégrée à une démarche plus globale de Talent Management, de coaching & accompagnement et de développement des compétences, prend toute sa dimension.
Elle permet aux organisations de dépasser une lecture purement individuelle du leadership pour mieux comprendre les systèmes relationnels qui façonnent la performance.
Lorsqu’une équipe peut parler de ses dérailleurs sans jugement, identifier ses réactions sous pression et apprendre à interrompre les effets domino, elle renforce progressivement la confiance, la qualité de la coopération et sa capacité à faire face aux situations complexes.
Pour les organisations, cette connaissance contribue directement à une stratégie RH plus durable, au développement du potentiel de leadership, à la transformation des équipes et, à terme, à une performance collective plus solide.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Team Effectiveness and Domino Derailers
