Le potentiel est omniprésent dans les stratégies de Talent Management. Pourtant, identifier des collaborateurs à haut potentiel ne suffit pas à garantir leur réussite. Pour créer de la valeur, ce potentiel doit se traduire en performance observable et durable, au service des individus, des équipes et de l’organisation.
Cet article explore la manière dont l’évaluation de la personnalité peut accompagner l’ensemble du cycle de vie des talents : sélection, onboarding, identification des hauts potentiels, développement du leadership et alignement avec la culture organisationnelle. Il montre également pourquoi une stratégie RH efficace doit aller au-delà de l’identification du potentiel pour créer les conditions permettant réellement de le transformer en performance.
Dans l’épisode 126 du podcast The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp ont échangé avec Melvyn Payne, directeur commercial chez Advanced People Strategies, sur les moyens de transformer un haut potentiel en haute performance tout au long du cycle de vie des talents.
« Le potentiel, à lui seul, ne représente pas grand-chose », explique Melvyn Payne. « Pour moi, ce sont la performance et la capacité à produire des résultats qui comptent. »
Le potentiel est principalement associé aux capacités d’une personne.
Au moment d’envisager une candidature, la question consiste essentiellement à savoir si le candidat est capable d’occuper le poste. Une fois la personne recrutée, la notion de potentiel désigne souvent sa capacité à accomplir, au fil du temps, des choses plus importantes et plus ambitieuses.
Et c’est précisément là que réside la difficulté.
« Pour la plupart des organisations, l’une des questions les plus difficiles est cette grande interrogation : “Du potentiel pour quoi ?” », souligne Melvyn Payne.
Lorsque l’on ne sait pas précisément où l’on souhaite aller, n’importe quel chemin peut sembler convenir. Il est par exemple beaucoup plus difficile d’atteindre un objectif de remise en forme formulé simplement comme « être en bonne santé » si l’on n’a pas défini clairement ce que signifie être en bonne santé.
Il en va de même pour les organisations. Sans une définition précise du potentiel recherché, elles auront beaucoup plus de difficultés à identifier efficacement leurs hauts potentiels.
Et, comme pour la notion de santé, la définition du potentiel varie probablement selon le contexte.
La capacité à mesurer les progrès constitue un élément essentiel de tout objectif correctement défini.
Dans cette perspective, l’évaluation de la personnalité est l’un des moyens les plus efficaces pour apprécier le potentiel d’un individu à atteindre un haut niveau de performance.
Selon Melvyn Payne, elle est pertinente à chaque étape du cycle de vie du collaborateur.
La sélection est probablement le premier moment où la question du potentiel prend toute son importance.
L’évaluation des candidats peut s’appuyer sur différents outils : CV, entretiens, évaluations des compétences ou encore évaluations de la personnalité.
Selon Hogan, l’évaluation de la personnalité constitue l’un des outils les plus précieux à la disposition des responsables du recrutement. Les données issues d’évaluations de la personnalité scientifiquement validées favorisent une prise de décision plus équitable et permettent également d’identifier les domaines dans lesquels une personne pourra poursuivre son développement.
L’enjeu ne consiste donc pas uniquement à déterminer si un candidat peut réussir aujourd’hui, mais aussi à comprendre les leviers susceptibles de soutenir son développement futur.
L’une des erreurs commises par certaines organisations consiste à ne plus exploiter les données de personnalité d’un candidat une fois celui-ci recruté.
À l’inverse, intégrer immédiatement une logique de développement des compétences dans le processus d’onboarding peut s’avérer particulièrement bénéfique.
« Les organisations choisissent les évaluations Hogan pour les enseignements qu’elles apportent », explique Melvyn Payne. « Utiliser les enseignements issus du processus de sélection pendant les 100 premiers jours d’un nouveau collaborateur est important pour poser les bonnes bases. »
Les données recueillies lors du recrutement peuvent ainsi devenir un véritable point de départ pour l’intégration, le développement professionnel et le coaching & accompagnement du collaborateur.
L’évaluation ne constitue plus seulement un outil de décision : elle devient un levier de développement.
Melvyn Payne constate que de nombreuses organisations continuent d’identifier leurs hauts potentiels essentiellement à partir de l’opinion que les managers se font des membres de leurs équipes.
Cette approche comporte naturellement un risque de subjectivité.
« Utiliser les évaluations Hogan permet d’apporter davantage d’objectivité au processus », explique-t-il. « Il s’agit de réduire les biais personnels et d’identifier les talents au regard des comportements et des compétences clés dont l’organisation a besoin. »
Une fois que l’entreprise a défini les compétences critiques nécessaires à sa stratégie, l’évaluation de la personnalité peut également contribuer à identifier les besoins de développement des populations à haut potentiel.
Melvyn Payne décrit le développement comme la capacité à tirer le meilleur parti des talents d’une personne afin de la préparer au rôle qu’elle pourra exercer demain.
Cette perspective est centrale dans une démarche d’assessment & développement : identifier un potentiel n’est réellement utile que lorsque l’organisation sait quelles expériences, quels environnements et quels accompagnements permettront de le transformer en compétences et en performance.
Hogan utilise le Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) pour identifier les moteurs et les valeurs qui influencent les comportements professionnels.
Pour évaluer l’alignement entre les valeurs individuelles et celles de l’organisation, il est indispensable de disposer, une nouvelle fois, d’une définition claire du potentiel recherché.
« Il existe souvent une différence importante entre ce que les organisations pensent rechercher et ce qu’elles sont réellement prêtes à accepter au quotidien », observe Melvyn Payne.
Prenons l’exemple d’une organisation qui souhaite maintenir son fonctionnement actuel. Elle aura probablement intérêt à sélectionner des leaders appréciant la structure, l’ordre et la stabilité.
À l’inverse, lorsqu’une organisation cherche à engager une transformation, des leaders qui valorisent davantage la prise de risque ou l’expérimentation pourront être mieux adaptés à cet environnement.
Une difficulté apparaît lorsqu’une organisation affirme rechercher l’innovation tout en récompensant, dans les faits, des comportements beaucoup plus conservateurs.
Elle risque alors de provoquer un véritable conflit de valeurs.
« La manière dont les outils Hogan sont utilisés permet d’apporter aux RH un retour très concret : “Vous disposez d’un groupe de personnes ayant le potentiel pour réaliser ce que vous souhaitez, mais voici les facteurs qui risquent de les en empêcher” », explique Melvyn Payne.
Cette approche permet de dépasser une lecture individuelle du potentiel.
La question n’est plus simplement : « Cette personne possède-t-elle les qualités nécessaires ? »
Elle devient également : « L’environnement organisationnel permettra-t-il réellement à ces qualités de s’exprimer ? »
C’est un enjeu majeur pour la culture organisationnelle, la transformation des équipes et le développement d’un leadership durable.
Melvyn Payne évoque le cas d’un client ayant adopté une approche globale de sa stratégie de Talent Management fondée sur l’évaluation de la personnalité.
Après avoir identifié les compétences critiques à partir du modèle de compétences Hogan, l’organisation a évalué l’ensemble de ses leaders, des managers jusqu’aux membres de la direction.
Cette démarche a permis à l’ensemble de l’organisation d’utiliser un langage commun pour parler du potentiel et de la performance.
Les dirigeants ont ensuite mis en place des programmes de coaching et de formation fondés sur les résultats des évaluations afin d’aider les collaborateurs à concrétiser leur potentiel.
Cette cohérence est essentielle.
Lorsque la sélection, le développement des compétences, le coaching, la mobilité et le développement du leadership reposent sur des critères différents, la stratégie RH risque de perdre en lisibilité.
À l’inverse, une démarche cohérente permet de relier les décisions de Talent Management à une même compréhension des comportements, des compétences et du potentiel de leadership.
Melvyn Payne insiste sur un point essentiel : identifier le potentiel ne constitue que le début du travail.
L’enjeu réel consiste à transformer ce potentiel en performance.
« Identifier les forces et les écarts est relativement facile. Le plus difficile consiste à se concentrer sur la stratégie qui permettra réellement d’obtenir les résultats attendus », explique-t-il.
Cette distinction est fondamentale pour les organisations.
Une stratégie de gestion des talents ne devrait pas s’arrêter à l’identification des personnes considérées comme prometteuses. Elle doit déterminer comment développer leurs compétences, leur offrir les expériences adaptées, renforcer leur connaissance d’elles-mêmes et créer un environnement permettant à leur potentiel de s’exprimer.
Autrement dit, la question stratégique n’est pas seulement de savoir qui possède du potentiel, mais de comprendre comment l’organisation va le transformer en performance.
L’évaluation de la personnalité prend toute sa valeur lorsqu’elle s’inscrit dans une stratégie globale de Talent Management.
Utilisée depuis la sélection jusqu’au développement des hauts potentiels, elle permet d’apporter davantage d’objectivité aux décisions, de mieux comprendre les moteurs individuels, d’anticiper les besoins de développement et d’aligner les talents avec les attentes de l’organisation.
Mais les données ne suffisent pas.
La performance durable apparaît lorsque les organisations utilisent ces informations pour construire des parcours de développement cohérents, faire évoluer leurs pratiques managériales et créer une culture permettant aux individus de mettre réellement leurs talents au service de la performance collective.
Pour les directions générales, les DRH et les responsables du Talent Management, l’enjeu est donc stratégique : transformer la connaissance du potentiel en actions concrètes de développement, puis transformer ces actions en performance durable.
C’est cette articulation entre évaluation de la personnalité, développement du leadership, stratégie RH et accompagnement des talents qui permet aux équipes de progresser et aux organisations de réussir durablement.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : From Potential to Performance
