Le travail en équipe a profondément évolué avec la généralisation des modèles hybrides et à distance. Pourtant, les équipes n’ont pas disparu : elles fonctionnent simplement autrement. Dans ce nouvel environnement, leur performance dépend plus que jamais de la capacité des organisations à comprendre les personnalités, les dynamiques collectives, les facteurs de cohésion et les comportements susceptibles d’apparaître sous pression.
Cet article explore les fondamentaux du développement des équipes modernes : ce qui définit réellement une équipe, les trois dimensions essentielles de sa performance, équilibre, dérailleurs et leadership, ainsi que le rôle de l’évaluation de la personnalité dans la construction d’équipes engagées, complémentaires et durables.
Pour les dirigeants, DRH et professionnels du Talent Management, l’enjeu est stratégique : mieux comprendre les individus et leurs interactions permet non seulement d’améliorer la performance collective, mais aussi de renforcer l’engagement, la fidélisation, la sécurité psychologique et le potentiel de leadership au sein de l’organisation.
Le travail en équipe a considérablement changé ces dernières années, alors qu’un grand nombre de professionnels ont adopté des modèles de travail hybrides ou à distance. Mais les équipes n’ont pas disparu : elles fonctionnent simplement différemment. Dans ce nouveau paysage professionnel, le développement des équipes modernes est devenu un levier essentiel pour construire des équipes hautement performantes.
Récemment, dans le podcast The Science of Personality, ses coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp ont échangé avec Kyle Cermak, directeur du développement commercial chez Hogan Assessments, sur le développement des équipes à l’ère moderne.
« J’ai passé environ la moitié de ma carrière à diriger des équipes commerciales très performantes », explique Kyle. « Le développement des équipes est un sujet qui me tient profondément à cœur. »
Qu’est-ce qui définit réellement une équipe ? Quels sont les domaines clés sur lesquels agir pour favoriser son développement ? Et quelles stratégies les organisations peuvent-elles mettre en place pour construire des équipes durablement performantes ?
Selon l’approche Hogan, une équipe est un ensemble de personnes disposant d’expertises transversales et travaillant à la réalisation d’un objectif commun.
« En général, il s’agit d’au moins trois personnes qui partagent un objectif commun, un même leadership et qui se considèrent elles-mêmes comme appartenant à une équipe. Cette représentation mentale de l’appartenance influence la manière dont chacun perçoit sa contribution au travail collectif », explique Kyle Cermak.
La réussite des membres d’une équipe dépend intrinsèquement les uns des autres, mais aussi de leur leader. De la même manière, les différentes équipes qui composent une organisation sont interdépendantes.
Même si chacune possède sa propre spécialité, finance, ressources humaines, opérations, par exemple, chacune de ses actions a des répercussions sur d’autres dimensions de l’entreprise. Chaque collaborateur doit donc assumer ses responsabilités individuelles d’une manière qui contribue à l’intérêt collectif. Il appartient aux leaders de favoriser une culture construite autour d’une finalité commune.
L’expertise de Kyle Cermak en matière de développement des équipes s’est notamment construite lorsqu’il a été promu à un poste de management à la fin de sa vingtaine. Il décrit sa première expérience de leadership comme un échec sans appel : à l’époque, il n’avait pas encore développé les capacités de leadership nécessaires pour construire et maintenir une équipe hautement performante.
« Comment parvenir à comprendre ce qui compte réellement pour chaque membre de l’équipe et l’aider à exploiter pleinement son potentiel ? », interroge-t-il. « Ma responsabilité en tant que leader consiste à faire en sorte que l’équipe donne véritablement le meilleur d’elle-même, tout en contribuant à former les leaders de demain. »
À l’image d’une stratégie de Talent Management, le développement des équipes est en constante évolution. Les entreprises sont aujourd’hui soumises à une pression considérable : elles doivent améliorer rapidement la performance collective tout en faisant face à un niveau élevé de turnover.
« Disposer de bonnes pratiques d’acquisition des talents et de développement des collaborateurs constitue un avantage concurrentiel considérable lorsque celles-ci encouragent les personnes à collaborer, à bien communiquer et à continuer de faire progresser l’entreprise », souligne Kyle.
Selon lui, trois domaines sont particulièrement déterminants dans le développement d’une équipe :
L’équilibre d’une équipe repose tout d’abord sur une combinaison pertinente de compétences, d’expériences et de personnalités permettant à la fois d’obtenir un haut niveau de performance et de favoriser la satisfaction des collaborateurs.
Prenons l’exemple d’une équipe de basketball composée uniquement de pivots : ses performances seraient probablement inférieures à celles d’une équipe dans laquelle les cinq postes seraient correctement représentés.
La diversité des compétences favorise donc l’équilibre. Comme l’explique Kyle : « Nous avons besoin d’un équilibre entre des individus très performants et des personnes occupant des rôles de soutien. Nous ne voulons pas d’une équipe dans laquelle tout le monde fonctionne exactement de la même manière. »
Cette complémentarité constitue l’un des fondements d’une équipe performante. En matière de stratégie RH et de Talent Management, il ne s’agit donc pas simplement d’additionner des talents individuels, mais de comprendre la manière dont ces talents vont fonctionner ensemble.
Comment les membres d’une équipe ont-ils tendance à réagir lorsqu’ils sont sous pression ? Et quel impact ces réactions peuvent-elles avoir sur l’engagement et le fonctionnement collectif ?
Hogan désigne ces comportements déclenchés par le stress comme des dérailleurs, car ils peuvent empêcher une personne d’exprimer pleinement son potentiel et de réussir.
Les dérailleurs peuvent être regroupés en trois grandes catégories comportementales :
Dans un langage plus courant, ces réactions face au conflit peuvent être associées à la fuite, à l’affrontement et au besoin d’avoir raison.
Kyle donne un exemple de ce qui peut se produire lorsqu’une équipe entre dans une dynamique de déraillement :
« Si vous avez une équipe dans laquelle les personnes ont tendance à s’éloigner les unes des autres dès qu’un problème survient, chacun se réfugie dans son bureau, cela ne permettra pas de faire progresser la résolution du conflit. Et cela ne favorisera pas une communication efficace. »
Les membres d’une équipe doivent donc être capables d’identifier la manière dont chacun contribue à la réussite collective, mais aussi ce qui pourrait se produire lorsque les choses deviennent plus difficiles.
Autrement dit, ils ont tout intérêt à comprendre leurs propres dérailleurs ainsi que ceux de leurs collègues.
Tous doivent également s’investir dans la construction d’une culture d’équipe leur permettant d’exploiter au mieux leurs capacités et de répondre de manière productive aux périodes de tension ou aux situations difficiles.
Cette connaissance mutuelle constitue une dimension essentielle de l’assessment & développement : la performance durable ne dépend pas seulement de ce que chacun sait faire lorsque tout va bien, mais aussi de la manière dont les individus interagissent lorsque la pression augmente.
Le troisième domaine essentiel du développement des équipes concerne l’efficacité du leadership.
Les leaders doivent assumer la responsabilité de l’équilibre de leur équipe. Ils doivent également comprendre la manière dont leurs collaborateurs sont susceptibles de réagir lorsqu’ils sont confrontés à des difficultés ou à des conflits.
Enfin, ils jouent un rôle central dans la cohésion et la culture de l’équipe. Cela signifie notamment aider chacun à comprendre le mode de fonctionnement de ses collègues ainsi que les valeurs qui sous-tendent la culture collective.
L’absence de finalité ou d’objectifs communs nuit directement à la performance de l’équipe. C’est pourquoi l’alignement autour des objectifs constitue un enjeu particulièrement important pour les leaders.
Pour illustrer la manière dont un leader efficace pourrait s’adresser à son équipe, Kyle propose une formulation simple :
« Voilà qui nous sommes. Voilà ce que nous cherchons à accomplir. Et voilà comment nous allons y parvenir. »
Il ajoute : « Je vois difficilement une responsabilité plus importante dont un leader devrait avoir conscience. »
Le leadership ne consiste donc pas uniquement à coordonner le travail. Il implique de créer un cadre commun, de donner du sens et de permettre aux individus de comprendre à la fois la destination collective et la manière dont ils peuvent y contribuer.
Investir dans les personnes est à la fois pertinent et rentable.
Les organisations obtiennent généralement un meilleur retour sur investissement lorsqu’elles développent les talents déjà présents plutôt que lorsqu’elles repartent systématiquement de zéro avec de nouveaux collaborateurs.
Dans de nombreux cas, les bons talents sont déjà aux bons endroits. Ce sont parfois les dynamiques du groupe qui ne permettent pas encore de générer une performance collective optimale.
Le développement des équipes aide alors les collaborateurs à apprendre à travailler ensemble de manière positive et productive, en tenant compte de leurs personnalités respectives.
« Le point de départ pour comprendre les caractéristiques de personnalité est l’évaluation de la personnalité », affirme Kyle.
Une évaluation de la personnalité capable de prédire la performance au travail peut fournir des informations particulièrement utiles concernant les caractéristiques de personnalité qui s’expriment au quotidien, les difficultés susceptibles d’entraver la performance ainsi que les valeurs qui motivent les individus dans leur vie professionnelle et personnelle.
Les équipes dont les valeurs sont alignées, à la fois avec celles de leur leader et avec celles du leadership de l’organisation, ont également tendance à éprouver une plus grande satisfaction professionnelle.
L’évaluation de la personnalité devient ainsi un véritable outil de développement des compétences, de compréhension des dynamiques collectives et d’accompagnement du potentiel de leadership.
« Construire des équipes hautement performantes apporte également de nombreux bénéfices indirects aux organisations », explique Kyle.
Les équipes très performantes affichent généralement un niveau d’engagement élevé.
« Plus une personne est investie et engagée dans son travail, plus elle a de chances d’atteindre un haut niveau de performance », ajoute-t-il.
Un engagement plus fort améliore également la fidélisation des collaborateurs, renforce le moral et augmente la productivité.
Les effets positifs peuvent ensuite se diffuser à l’ensemble de l’organisation : augmentation du chiffre d’affaires, amélioration de la satisfaction client, renforcement de la sécurité psychologique, entre autres bénéfices.
Développer une équipe ne constitue donc pas uniquement une démarche de développement humain. C’est aussi un levier de performance organisationnelle et de management durable.
Pour comprendre la manière dont une équipe est susceptible de fonctionner, leader compris, Hogan s’appuie sur des évaluations de la personnalité fiables et scientifiquement validées.
Des praticiens certifiés Hogan proposent ensuite des restitutions individuelles permettant aux participants de développer la conscience stratégique de soi dont ils ont besoin pour réussir au sein de leur équipe et tout au long de leur carrière.
Les sessions modernes de développement des équipes abordent notamment :
Parallèlement, les leaders acquièrent une compréhension plus fine de la manière de diriger leur équipe, avec toutes les spécificités qui lui sont propres.
Il ne s’agit donc pas d’appliquer une méthode de management uniforme à toutes les équipes, mais de comprendre les personnalités, les interactions et les dynamiques propres à chaque collectif afin d’adapter le coaching et l’accompagnement.
Kyle insiste ainsi sur l’importance d’agir simultanément à trois niveaux : celui de l’individu, celui de l’équipe et celui du leadership.
« La seule véritable mesure de l’efficacité du leadership est la performance de l’équipe. Il n’existe pas de meilleure opportunité d’améliorer la performance des organisations que d’investir dans la performance de leurs équipes », conclut-il.
À l’heure du travail hybride, du management à distance et de la transformation permanente des organisations, développer une équipe performante nécessite bien davantage que de réunir des personnes compétentes.
La performance collective repose sur la complémentarité des profils, la compréhension des comportements qui peuvent émerger sous pression, l’alignement autour de valeurs et d’objectifs communs et, surtout, la capacité du leadership à créer les conditions favorables à la coopération.
Dans cette perspective, l’évaluation de la personnalité constitue un levier stratégique du Talent Management. Elle permet d’aller au-delà des compétences visibles pour mieux comprendre les comportements quotidiens, les dérailleurs potentiels et les moteurs profonds des collaborateurs.
Associée à une démarche structurée d’assessment & développement, elle aide les organisations à développer la conscience de soi, renforcer la cohésion, accompagner le potentiel de leadership et transformer les équipes de manière durable.
Investir dans le développement des équipes, c’est ainsi investir simultanément dans l’engagement des collaborateurs, la qualité du leadership et la performance à long terme de l’organisation.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Modern Team Development
