Pourquoi certaines personnes accueillent-elles le changement avec curiosité quand d’autres y répondent par l’inquiétude, le retrait ou la résistance ? La réponse ne se trouve pas nécessairement dans le changement lui-même, mais dans ce que chacun pense risquer de perdre en le traversant.
Cet article explore le rôle de la théorie de l’attachement dans notre manière de réagir aux transformations professionnelles. Il montre comment les styles d’attachement peuvent influencer les comportements face à l’incertitude et pourquoi les leaders ont tout intérêt à identifier les points d’ancrage qui permettent aux collaborateurs de retrouver stabilité, confiance et capacité d’action.
Pour les dirigeants, DRH et professionnels du Talent Management, cette approche apporte un éclairage complémentaire précieux à l’évaluation de la personnalité. Elle permet de mieux comprendre les dynamiques d’équipe, d’accompagner les transitions et de créer les conditions d’un leadership durable, capable de préserver à la fois la performance, l’innovation et l’engagement.
La plupart des leaders sont confrontés, un jour ou l’autre, à la résistance au changement. Ils sont toutefois moins nombreux à en comprendre les mécanismes psychologiques. La théorie de l’attachement pourrait contribuer à expliquer la manière dont les individus réagissent aux périodes de transition et aider les leaders à mieux accompagner leurs équipes.
Dans l’épisode 148 du podcast The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp se sont entretenus avec Victoria Grady, PhD, professeure associée de management au Costello College of Business de la George Mason University, afin d’explorer la psychologie du changement.
« Je suis, par nature, une personne plutôt réfractaire au changement », explique Victoria. « Lorsque j’ai commencé à étudier le changement pour apprendre moi-même à devenir plus flexible, je me suis passionnée pour le rôle que joue la théorie de l’attachement dans notre manière de traverser le processus de changement. »
Cet article explore la tension entre innovation et changement, l’influence de la théorie de l’attachement sur nos réactions face aux transitions et le rôle essentiel des points d’ancrage.
« Après quinze années passées à étudier les comportements d’attachement, je ne pense pas que ce soit véritablement le changement auquel les individus résistent. Je pense plutôt que leur résistance concerne la perte qu’ils anticipent du fait de ce changement », explique Victoria.
Autrement dit, les individus ne résistent pas nécessairement au changement lui-même, mais davantage à l’incertitude associée au passage d’une situation connue à une situation future.
Le psychanalyste D. W. Winnicott avait déjà travaillé sur la notion d’espace transitionnel dans les années 1950.¹ La résistance à cet espace de transition peut trouver son origine dans l’incertitude, l’instabilité et l’anxiété liée à la perspective d’une perte.
L’innovation entraîne intrinsèquement du changement, et donc une part de risque. Les organisations se retrouvent ainsi souvent confrontées à une contradiction : elles attendent de leurs collaborateurs qu’ils innovent tout en leur demandant de composer avec l’incertitude que cette innovation génère.
Or, il est parfaitement légitime que les individus s’interrogent sur ce qu’ils risquent de perdre dans le processus.
Ces pertes peuvent également être immatérielles : baisse de productivité, diminution de la créativité, voire affaiblissement de la capacité d’innovation elle-même.
Victoria évoque l’exemple d’une start-up technologique ayant quitté un espace de travail constitué d’une seule grande pièce pour emménager dans des bureaux comprenant plusieurs espaces séparés.
Environ la moitié des collaborateurs étaient enthousiastes à l’idée du déménagement, tandis que l’autre moitié ressentait davantage d’incertitude.
Après l’installation dans les nouveaux locaux, la productivité s’est effondrée.
Victoria a constaté que les connexions créatives qui se développaient naturellement dans l’ancien espace ouvert avaient laissé place à des silos dans les nouveaux bureaux. Dès qu’un espace permettant aux personnes de se retrouver et d’échanger a été recréé, la performance de la start-up a progressé.
« Identifier et mettre à disposition des mécanismes de soutien pour les personnes qui traversent un changement est essentiel à sa réussite », souligne Victoria.
Dans cet exemple, le mécanisme qui permettait de nourrir l’innovation de la start-up était tout simplement le sentiment de connexion entre les personnes.
Que les collaborateurs se montrent naturellement résilients ou davantage résistants au changement, tous avaient besoin de ce point de soutien pour retrouver leur niveau de productivité.
La résistance au changement peut trouver une partie de son origine dans notre style d’attachement.
La théorie de l’attachement suggère que les liens émotionnels que nous entretenons avec les autres influencent notre manière de réagir aux facteurs de stress.
Notre développement durant la petite enfance, principalement la relation entretenue avec notre figure principale d’attachement entre la naissance et l’âge de cinq ans, contribue à façonner notre manière de créer et de gérer les liens d’attachement.
Si chacun peut ressentir une certaine forme de stress lorsqu’un changement survient, les différences individuelles en matière de style d’attachement peuvent influencer l’intensité de la résistance exprimée :
Une personne présentant un style d’attachement détaché tend à être particulièrement habile pour identifier les mécanismes de soutien dont elle a besoin pendant une période de changement.
Les personnes ayant un attachement sécure font également preuve de finesse dans la manière dont elles recherchent différents types de soutien.
Ces mécanismes de soutien, également appelés ici points d’ancrage (strength anchors), jouent un rôle déterminant dans notre façon de réagir au changement.
Les points d’ancrage peuvent prendre différentes formes : il peut s’agir de personnes, d’objets, d’environnements ou encore de valeurs.
« Le point d’ancrage est ce qui vous permet de vous recentrer lorsque vous ressentez cette première vague d’incertitude, d’instabilité ou d’anxiété liée à un changement », explique Victoria.
Elle évoque notamment son travail auprès d’une organisation publique dont un dirigeant s’apprêtait à partir après trente-cinq années de présence.
Les membres de l’organisation éprouvaient de la tristesse face à cette perte et avaient du mal à concilier leur sentiment de deuil avec leur envie de célébrer la nouvelle étape qui s’ouvrait pour leur dirigeant.
Celui-ci a alors organisé une réunion rassemblant l’ensemble des collaborateurs afin de reconnaître explicitement leurs émotions. Il a également remis à chaque personne un petit objet anti-stress sur lequel était imprimée la mission de l’organisation.
« Ce leader avait créé une culture qui, même en son absence, a continué à s’épanouir en devenant encore plus productive, plus innovante et plus efficace, parce qu’il avait donné à ses collaborateurs la conviction qu’ils étaient capables de réussir par eux-mêmes », explique Victoria.
De nombreuses organisations ne prennent pas suffisamment le temps de reconnaître ce qui est difficile lors d’une transformation ni de discuter ouvertement de la manière d’avancer.
Dans cet exemple, le dirigeant avait auparavant constitué lui-même le principal point d’ancrage de l’organisation.
Mais progressivement, le nouveau point d’ancrage n’est pas devenu l’objet distribué aux salariés. Il s’est déplacé vers quelque chose de plus profond : les valeurs partagées de la culture organisationnelle.
Les leaders efficaces aident ainsi leurs équipes à identifier l’élément, tangible ou intangible, capable de leur apporter du soutien pendant une transition.
Tout comme la personnalité influence les dynamiques d’équipe, le style d’attachement peut lui aussi jouer un rôle important.
Victoria a par exemple accompagné une équipe composée de personnes présentant différents styles d’attachement.
« Dès qu’ils ont compris comment travailler les uns avec les autres, ils sont devenus une équipe extrêmement performante. Mais cela leur a demandé un peu de temps », raconte-t-elle.
Elle explique notamment qu’un membre de l’équipe présentant un style d’attachement préoccupé avait initialement suscité de la frustration chez ses collègues, jusqu’à ce que chacun comprenne mieux le fonctionnement et les besoins des autres.
Dans une perspective de conduite du changement, comprendre comment travailler ensemble constitue une dimension essentielle pour traverser efficacement les transformations et limiter la fatigue liée au changement.
Les organisations qui considèrent que des dynamiques d’équipe saines vont apparaître spontanément, sans période d’adaptation, nourrissent des attentes peu réalistes.
Un travail consacré à l’amélioration des dynamiques collectives peut notamment permettre d’identifier comment les styles d’attachement et les tendances de personnalité influencent la performance professionnelle.
Il n’existe pas de combinaison parfaite de styles d’attachement permettant de garantir une équipe très performante.
« La formule magique consiste à prendre le temps de comprendre qui compose réellement votre équipe », explique Victoria.
Les leaders efficaces cherchent à comprendre la contribution de chaque membre, ce dont chacun a besoin pour se sentir soutenu et ce qui permet à chacun de rester connecté à la mission de l’équipe.
Cette compréhension contribue également à réduire la résistance au changement lorsque les transitions, inévitables dans la vie d’une organisation, surviennent.
Pour les professionnels du Talent Management, de l’assessment & développement ou du coaching & accompagnement, cette approche rappelle combien la compréhension des différences individuelles constitue un levier essentiel de transformation des équipes.
La manière dont une organisation ou un leader introduit un changement peut avoir une influence considérable sur la façon dont celui-ci sera finalement accueilli.
Victoria recommande plusieurs principes.
Chaque leader et chaque membre d’une équipe peut observer les comportements de ses collègues au travail et tenter de comprendre leur manière de créer des liens.
L’attachement fait partie de nos instincts biologiques et nous accompagne tout au long de notre existence.
L’objectif n’est cependant pas d’enfermer les collaborateurs dans des catégories, mais de mieux comprendre les mécanismes qui peuvent influencer leurs réactions lorsque leur environnement devient incertain.
Le modèle ou cadre méthodologique le plus pertinent pour accompagner le processus de changement dépendra de l’organisation elle-même, de la nature de la transformation et de la manière dont celle-ci affectera les personnes.
Il n’existe donc pas de méthode universelle : une stratégie RH efficace doit tenir compte du contexte humain dans lequel le changement intervient.
Les démarches de conduite du changement peuvent devenir plus positives lorsqu’elles établissent un lien entre la transformation et ce qui nourrit la satisfaction professionnelle des collaborateurs.
Apple, par exemple, a traversé des changements majeurs parce que son esprit d’innovation constitue un point d’ancrage durable, au-delà de la figure particulière de Steve Jobs.
Dans cette perspective, la culture organisationnelle et les valeurs partagées peuvent devenir de puissants repères lorsque l’organisation traverse des périodes d’incertitude.
Le leadership en période de changement doit permettre aux collaborateurs de disposer de cet objet transitionnel, au sens large, qui les aide à traverser l’incertitude et le sentiment de perte.
Celui-ci peut être concret, symbolique ou profondément lié à la culture de l’organisation.
« Le principal conseil que je donnerais aux leaders serait de prendre le temps de reconnaître que vous-même, comme toutes les personnes qui travaillent avec vous, avez besoin du soutien que peut apporter un objet transitionnel », explique Victoria.
« Un point d’ancrage a le pouvoir d’influencer la stratégie de changement, quel que soit le cadre méthodologique choisi. »
La résistance au changement n’est pas simplement un obstacle à éliminer. Elle constitue souvent un signal : celui d’une incertitude, d’une perte anticipée ou d’un besoin de sécurité qui n’a pas encore trouvé de réponse.
Pour les dirigeants et les responsables Talent Management, cette lecture ouvre une perspective particulièrement utile. Comprendre la personnalité, les styles relationnels et les besoins de soutien permet d’accompagner les collaborateurs sans réduire leurs réactions à un simple manque d’engagement ou de volonté.
L’évaluation de la personnalité, lorsqu’elle s’intègre à une démarche plus large de développement des compétences et de compréhension des dynamiques humaines, peut ainsi contribuer à mieux identifier ce dont les individus et les équipes ont besoin pour traverser les transformations.
L’enjeu ne consiste pas à supprimer toute résistance, mais à créer les conditions permettant aux personnes de retrouver suffisamment de sécurité pour avancer.
C’est précisément là que se joue le rôle d’un leadership durable : construire des organisations dont la performance ne dépend pas uniquement d’une personne, mais d’une culture, de valeurs et de repères suffisamment solides pour permettre aux équipes de continuer à innover et à réussir lorsque leur environnement évolue.
Dans une démarche de développement du potentiel de leadership, de transformation des équipes ou de stratégie RH, identifier ces points d’ancrage peut ainsi devenir un véritable levier de performance durable.
Winnicott, D. W. (1953). Transitional Objects and Transitional Phenomena; A Study of the First Not-Me Possession. International Journal of Psycho-Analysis, 34(2), 89-97. https://psycnet.apa.org/record/1954-02354-001
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : Understanding Resistance to Change Through Attachment Theory
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