Pourquoi vous êtes-vous rendu au travail aujourd’hui ? Pour exercer davantage d’influence, aider les autres, gagner de l’argent ou simplement prendre du plaisir dans ce que vous faites ? Derrière ces motivations se trouvent généralement des valeurs profondément ancrées. Et les organisations, elles aussi, possèdent leurs propres valeurs, qu’elles soient explicitement revendiquées ou implicitement véhiculées par les comportements de leurs dirigeants.
Comprendre ces valeurs est essentiel lorsqu’une entreprise recrute un dirigeant, prépare une succession ou souhaite faire évoluer sa culture. L’évaluation de la personnalité des dirigeants, notamment à travers les motivations et les valeurs, permet de mieux comprendre l’alignement entre une personne, son rôle et la culture organisationnelle.
Dans cet article, vous découvrirez pourquoi les valeurs sont déterminantes dans la réussite des dirigeants, comment l’assessment des cadres dirigeants peut révéler la culture réelle d’une organisation et comment les professionnels du Talent Management peuvent s’appuyer sur ces données pour accompagner durablement les transformations culturelles.
Pourquoi vous êtes-vous présenté au travail aujourd’hui ? Que ce soit pour acquérir davantage d’autorité, aider les autres, gagner de l’argent ou vous amuser, la réponse est très probablement liée à vos valeurs.
Les organisations possèdent elles aussi des valeurs, qu’elles soient officiellement déclarées ou simplement implicites. La culture organisationnelle se construit en grande partie à partir des valeurs des dirigeants, et celles-ci peuvent être révélées grâce à l’évaluation des cadres dirigeants.
Dans l’épisode 128 du podcast The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp ont expliqué pourquoi les valeurs jouent un rôle si déterminant dans la sélection des dirigeants.
« Les valeurs représentent nos principaux moteurs, notre philosophie de vie », explique Ryne Sherman. « Elles nous motivent d’une manière dont nous n’avons souvent même pas conscience. »
Cet article s’intéresse donc aux valeurs et à la notion d’adéquation. Ici, l’adéquation désigne l’alignement entre les valeurs d’une personne et les exigences de son rôle, de son équipe et de sa culture organisationnelle.
C’est dans cette perspective qu’il convient d’aborder l’évaluation des dirigeants et son lien avec la culture de l’entreprise.
Lorsqu’ils évaluent des candidats à des fonctions exécutives, les décideurs examinent généralement leurs compétences, leur expérience du leadership, leur vision stratégique ou encore leur connaissance du secteur.
Mais les valeurs sont souvent négligées.
C’est précisément là que l’assessment des dirigeants peut apporter une valeur déterminante.
« En définitive, l’objectif est de s’assurer que les valeurs des dirigeants sont cohérentes avec celles de l’organisation », explique Ryne Sherman. « Il s’agit de réunir le bon ensemble de valeurs pour permettre à l’organisation de prospérer. »
Lorsque cet alignement est mal évalué, les conséquences peuvent être considérables.
L’acquisition de Time Warner par AT&T en constitue une illustration. La culture d’AT&T était largement orientée vers l’ingénierie, tandis que celle de Time Warner reposait davantage sur la création de contenus.
Lorsqu’une organisation valorisant les processus et le contrôle cherche à fusionner avec une organisation accordant une importance majeure à l’imagination et à l’innovation, des conflits entre dirigeants peuvent rapidement apparaître.
Après seulement quatre ans, AT&T a finalement revendu Time Warner à perte.
Cet exemple rappelle qu’une décision de recrutement ou de succession ne peut pas uniquement reposer sur les compétences techniques ou l’expérience passée. Le potentiel de leadership doit aussi être analysé dans son contexte culturel.
Hogan décrit les valeurs à partir des dix dimensions du Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI).
Le MVPI évalue ce que les individus désirent et ce qu’ils cherchent à obtenir : par exemple la visibilité, les relations avec les autres, la structure ou encore la qualité.
Ces éléments correspondent respectivement aux dimensions du MVPI Reconnaissance, Affiliation, Sécurité et Esthétique.
Pour comprendre les valeurs d’une organisation, il est donc particulièrement instructif d’évaluer celles de ses principaux dirigeants.
À titre d’exemple, l’équipe de direction de Hogan Assessments partage une forte orientation vers la dimension Science du MVPI, qui traduit une préférence pour une prise de décision analytique et fondée sur les données.
Ryne Sherman donne plusieurs autres exemples illustrant la manière dont les valeurs des dirigeants peuvent façonner la culture organisationnelle :
Ces exemples montrent également que deux entreprises appartenant au même secteur ne partagent pas nécessairement les mêmes valeurs, comme l’illustrent les deux marques de vêtements.
« Dans le cadre d’un plan de succession, les candidats envisagés pour l’une de ces entreprises seraient très différents de ceux que l’on considérerait pour l’autre », souligne Ryne Sherman.
Pour les professionnels de la stratégie RH et du Talent Management, cette distinction est essentielle : il ne s’agit pas seulement de trouver un dirigeant compétent, mais un dirigeant dont les moteurs correspondent aux enjeux présents et futurs de l’organisation.
Lorsqu’une organisation dispose d’une bonne compréhension des capacités de ses dirigeants internes, ainsi que de celles des candidats externes, le cas échéant, la question centrale évolue.
Il ne s’agit plus simplement de déterminer si une personne sera un bon leader de manière générale.
La véritable question devient : ce dirigeant sera-t-il efficace dans ce rôle précis, dans cette organisation, à ce moment de son histoire ?
L’entreprise doit alors déterminer si les valeurs du candidat correspondent aux besoins de sa culture : soit à la culture actuelle, soit à celle qu’elle souhaite construire.
« C’est l’une des questions les plus importantes qu’une organisation doit se poser lors d’une transition de dirigeants ou dans le cadre d’un plan de succession », explique Ryne Sherman.
« Souhaitons-nous que notre futur dirigeant fasse évoluer certains aspects de notre culture ? Sommes-nous satisfaits de la culture actuelle ou devons-nous opérer certaines transformations stratégiques ? »
Les dirigeants exercent une influence considérable sur la culture organisationnelle. Pourtant, ils ne peuvent pas transformer cette culture sans l’adhésion du reste de l’organisation.
Un dirigeant dont les valeurs seraient radicalement différentes de celles de la culture existante s’exposerait à un risque important de rejet.
Les responsables Talent Management et les décideurs impliqués dans les plans de succession sont donc confrontés à un défi complexe : identifier une personne capable de partager les valeurs fondamentales de l’organisation tout en apportant suffisamment de différence pour accompagner son évolution.
C’est là que l’évaluation de la personnalité, associée au coaching et à l’accompagnement des dirigeants, peut devenir un véritable levier de transformation des équipes et de management durable.
Pour construire une stratégie de succession équitable, les organisations doivent utiliser une approche objective et scientifiquement validée pour évaluer les candidats.
Les évaluations de dirigeants centrées sur les valeurs permettent d’anticiper la manière dont les candidats sont susceptibles de s’intégrer à la culture.
Ryne Sherman attire néanmoins l’attention sur l’utilisation souvent abusive du concept d’« adéquation » :
« Trop souvent, les organisations déclarent recruter en fonction de l’adéquation culturelle, alors que cette notion sert parfois à masquer des biais personnels. »
Ces biais inconscients peuvent notamment concerner l’âge, le sexe, le genre, l’origine ethnique ou encore les biais d’affinité.
Le biais d’affinité, également appelé biais de similarité, consiste à privilégier les personnes qui semblent nous ressembler sur la base de critères arbitraires : avoir fréquenté la même université, adopter un style vestimentaire similaire ou soutenir la même équipe sportive, par exemple.
« L’adéquation peut être évaluée de manière scientifique et objective », poursuit Ryne Sherman. « Il suffit d’évaluer les valeurs d’un candidat, de les comparer à celles de l’organisation, puis de déterminer empiriquement de quelle manière cette personne pourrait s’intégrer à l’entreprise. »
Cette approche permet de faire évoluer l’assessment & développement d’une logique intuitive vers une démarche plus structurée, plus équitable et davantage fondée sur les données.
Les professionnels de l’executive search jouent un rôle important dans la construction de la culture future des organisations qu’ils accompagnent.
Ryne Sherman utilise le concept de cultural stewardship, que l’on peut traduire ici par pilotage responsable de la culture organisationnelle, pour décrire la manière dont les responsables RH et les consultants en recrutement de dirigeants contribuent à orienter la culture d’une organisation.
Ce pilotage consiste à aider l’entreprise à faire évoluer sa culture en sélectionnant consciemment les valeurs qu’elle souhaite renforcer au niveau de sa direction.
Quelle culture souhaite-t-elle construire demain ?
Dans quelle direction certaines valeurs doivent-elles évoluer ?
Quelles évaluations de dirigeants et quels critères de sélection permettront d’obtenir les résultats les plus souhaitables ?
Il arrive également que les organisations aient besoin d’être accompagnées pour abandonner certaines valeurs qui ne sont plus adaptées à leurs enjeux.
« Le pilotage de la culture revient à dire : “Voilà la culture que vous devez développer. Identifions les dirigeants capables de faire évoluer votre culture tout en restant fidèles à ce que vous êtes fondamentalement” », explique Ryne Sherman.
L’évaluation des dirigeants à l’aide du MVPI, associée à une comparaison entre les valeurs du leadership et les résultats d’évaluations de la culture organisationnelle, peut révéler les zones d’alignement comme les éventuels décalages.
Pour approfondir l’analyse, il est possible de comparer les résultats des assessments des dirigeants aux résultats d’enquêtes consacrées à la culture.
« Commencez par ces dirigeants, identifiez leurs valeurs et analysez ce que cette combinaison de valeurs signifie pour le type de culture qu’ils sont en train de créer », recommande Ryne Sherman.
L’évaluation des dirigeants ne consiste pas uniquement à mesurer des compétences ou à identifier des forces de leadership. Elle permet également de comprendre les motivations et les valeurs qui influencent les décisions, les comportements et, progressivement, toute la culture organisationnelle.
Dans une démarche de succession, de recrutement de dirigeants ou de transformation, cette compréhension devient stratégique. Elle permet de distinguer un dirigeant simplement performant d’un dirigeant véritablement adapté au contexte, aux ambitions et aux évolutions souhaitées par l’organisation.
L’évaluation de la personnalité, lorsqu’elle repose sur des outils scientifiquement validés tels que les inventaires Hogan Assessments, permet ainsi de renforcer les décisions de Talent Management, de limiter l’influence des biais et d’accompagner plus efficacement le développement des compétences et du potentiel de leadership.
En alignant sélection, développement du leadership et stratégie RH autour d’une compréhension objective des valeurs, les organisations peuvent construire des cultures plus cohérentes, favoriser la transformation durable de leurs équipes et créer les conditions d’une performance pérenne.
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Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : How Executive Assessment Reveals Organizational Culture
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