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Les résultats organisationnels s’améliorent lorsque la culture du coaching fait partie intégrante de la stratégie d’entreprise. Mais créer une culture du coaching ne repose pas seulement sur de bonnes intentions, ni même sur une décision officielle. Elle doit être incarnée par les leaders, du sommet de l’organisation jusqu’aux équipes opérationnelles.
Cet article explique ce qu’est une culture du coaching, comment la construire, comment mesurer son impact et pourquoi elle concerne tous les leaders, pas seulement les coachs professionnels ou les collaborateurs en difficulté.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, l’enjeu est stratégique : une culture du coaching favorise la croissance, la curiosité, la responsabilisation, l’engagement et la performance durable.
Les résultats organisationnels s’améliorent lorsque la culture du coaching fait partie de la stratégie business. Créer une culture du coaching exige toutefois plus que de bonnes intentions, ou même qu’un mandat formel. La culture du coaching doit être modélisée depuis le sommet de l’organisation.
Dans l’épisode 131 de The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp ont échangé avec Charlotte Saulny, CEO de Coaching.com, sur la manière dont les organisations peuvent créer une culture du coaching.
Avec la récente collaboration stratégique entre Hogan Assessments et Coaching.com, Hogan indique vouloir mettre en lumière la manière dont Coaching.com aide les personnes à s’épanouir au travail.
Selon Charlotte Saulny, les inventaires de personnalité constituent un outil remarquable pour aider les coachs à accélérer l’impact qu’ils peuvent avoir dans les accompagnements de coaching.
Cet article explique ce qu’est une culture du coaching, comment la construire et pourquoi tous les leaders et toutes les organisations devraient adopter un environnement de coaching.
Définition courte — Culture du coaching : une culture du coaching est un environnement de travail dans lequel les principes du coaching — écoute, questionnement, développement, responsabilisation et feedback — sont intégrés aux valeurs, aux normes et aux pratiques de l’organisation.
Pour Charlotte Saulny, une culture du coaching est un environnement de travail dans lequel les principes du coaching sont profondément ancrés dans les valeurs, les normes et les pratiques de l’organisation.
Elle explique que les personnes adoptent alors l’état d’esprit selon lequel chaque individu a une contribution à apporter. Et si l’organisation permet à chacun d’apporter cette contribution, elle devient meilleure.
Créer une culture du coaching exige de l’intention et de l’engagement de la part des leaders de l’organisation. Définir des valeurs qui priorisent l’unicité et la croissance peut aider les leaders à diffuser un état d’esprit — et un ensemble de compétences — de coaching à tous les niveaux de l’organisation.
Une culture du coaching n’est pas la même chose qu’une initiative ou un programme de coaching. Un programme peut commencer et se terminer. Une culture, elle, découle d’un système de croyances partagé par les membres de l’organisation dans son ensemble.
Pour que cette culture soit visible, audible et ressentie dans toute l’entreprise, elle nécessite souvent une conduite du changement, une communication claire et l’adhésion de toutes les personnes de l’organisation.
Définition courte — État d’esprit de coaching : l’état d’esprit de coaching consiste à croire que les personnes peuvent apprendre, progresser et contribuer davantage lorsque le leader crée les conditions de la réflexion, de l’autonomie et de la responsabilisation.
En pratique, une culture du coaching ne se limite pas à former quelques managers. Elle transforme la manière dont l’organisation parle de performance, de développement, de feedback et de potentiel.
Selon Charlotte Saulny, le coaching doit être incarné par les leaders au sein de l’organisation pour être réellement adopté.
Elle évoque trois idées reçues sur la création d’une culture du coaching qui peuvent empêcher les leaders d’adopter cette approche.
Une première idée reçue consiste à penser que le coaching n’est pas pratique.
En réalité, le coaching fondé sur les inventaires de personnalité peut avoir un impact positif sur presque tous les indicateurs business mesurables.
Pour un dirigeant, cela signifie que le coaching ne doit pas être considéré comme une démarche abstraite ou uniquement relationnelle. Lorsqu’il est structuré et relié aux enjeux de l’organisation, il peut soutenir la performance, l’engagement, la rétention et l’efficacité du leadership.
Une deuxième idée reçue consiste à penser que le coaching est uniquement destiné aux personnes en sous-performance.
Or, lorsque les managers disposent de compétences de coaching, les organisations observent généralement une satisfaction collaborateur plus élevée, une meilleure rétention et une productivité accrue.
Les hauts potentiels, les experts, les nouveaux managers et les dirigeants expérimentés peuvent tous bénéficier du coaching, précisément parce que le coaching vise la croissance et non la correction punitive.
Une troisième idée reçue consiste à penser que le coaching est séparé du management de la performance, voire opposé à celui-ci.
En réalité, le coaching améliore la performance des leaders et de leurs équipes. Il aide les personnes à clarifier leurs objectifs, comprendre leurs comportements, identifier leurs obstacles et construire des plans d’action plus efficaces.
Définition courte — Coaching fondé sur les inventaires de personnalité : le coaching fondé sur les inventaires de personnalité utilise des données psychométriques fiables pour aider une personne à comprendre ses forces, ses risques comportementaux, ses motivations et son impact sur les autres.
Comprendre ces idées reçues est une première étape. La question suivante est de savoir comment construire concrètement une culture du coaching.
Pour créer une culture du coaching, les organisations doivent commencer par poser des questions fondamentales.
Pourquoi la création d’une culture du coaching est-elle importante pour votre organisation ? Comment cette culture s’aligne-t-elle avec les valeurs organisationnelles et les objectifs business ? Comment les soutient-elle ?
Poser ces questions sur le “pourquoi” aide les organisations à clarifier la manière dont elles souhaitent utiliser le coaching.
Charlotte Saulny propose plusieurs points clés pour intégrer efficacement le coaching dans la culture organisationnelle.
La première étape consiste à écrire une charte du coaching.
Cette déclaration peut inclure une définition de la culture du coaching, la philosophie qui soutient le changement culturel, la manière dont le coaching sera utilisé ou ne sera pas utilisé, ainsi que le choix d’un coaching interne, externe ou mixte.
Définition courte — Charte du coaching : une charte du coaching est un document de référence qui formalise la vision, les principes, les usages et les limites du coaching dans une organisation.
Concrètement, une charte du coaching permet d’éviter les ambiguïtés. Elle précise si le coaching est un outil de développement, de soutien à la performance, de transformation culturelle, de préparation au leadership ou de transition de carrière.
Elle peut aussi clarifier ce que le coaching n’est pas : une sanction, une thérapie, une procédure disciplinaire ou un substitut au management.
La deuxième étape consiste à concevoir l’architecture du coaching.
Le plan peut préciser quel niveau de manager recevra quel type de coaching, et à quel moment. Par exemple, les directeurs et niveaux supérieurs peuvent bénéficier d’un coaching individuel externe. Les senior managers et managers peuvent bénéficier d’un coaching de groupe dans des contextes transverses.
Définition courte — Architecture du coaching : l’architecture du coaching désigne la structure organisée qui définit les publics concernés, les formats de coaching, les moments d’intervention, les ressources mobilisées et les objectifs associés.
Pour les DRH, cette architecture est essentielle. Elle permet de passer d’une approche opportuniste du coaching à une stratégie cohérente, alignée avec le cycle de vie collaborateur, les priorités de leadership et les besoins de développement.
La troisième étape consiste à mesurer l’impact du coaching et son retour sur investissement.
Les feedbacks directs des participants devraient être associés à du feedback 360 afin de déterminer les changements observés par les autres dans la réputation du participant. Bien entendu, les résultats business font partie des indicateurs les plus puissants à mesurer.
Charlotte Saulny raconte une histoire sur l’impact du coaching sur l’engagement collaborateur dans une grande organisation technologique.
Au départ, des scores d’engagement de référence ont été recueillis auprès des collaborateurs de 200 managers. Un groupe de 100 managers a reçu six séances de coaching. Un autre groupe de 100 managers n’en a reçu aucune.
Après les séances, les scores d’engagement ont augmenté chez les collaborateurs des managers qui avaient reçu du coaching. Les collaborateurs du groupe de contrôle n’ont pas connu d’augmentation de leurs scores d’engagement.
Selon Charlotte Saulny, le fait de suivre un coaching a aidé les managers à devenir de meilleurs leaders pour les autres. Elle ajoute que ce type de données est précieux lorsqu’il s’agit d’obtenir l’adhésion des dirigeants.
Définition courte — ROI du coaching : le ROI du coaching désigne la valeur créée par le coaching, mesurée par des indicateurs tels que l’engagement, la rétention, la performance, la mobilité interne, la qualité du leadership ou les résultats business.
En pratique, mesurer le coaching permet de le sortir du registre de la simple perception positive. L’organisation peut alors démontrer son impact sur la culture, le leadership et la performance.
Selon Charlotte Saulny, les profils de personnalité donnent des indices sur la meilleure manière de coacher une personne.
Par exemple, certaines personnes ont tendance à être plus résistantes au feedback que d’autres. Un coach disposant de données de personnalité nuancées et scientifiquement validées peut à la fois anticiper cette résistance et la dépasser.
Ces enseignements apparaissent lorsque le coach comprend à la fois ses propres données de personnalité et celles du participant.
En plus des éléments logistiques, comme la géographie ou la fréquence des séances, comprendre ce que le participant attend de son coach est essentiel pour réussir l’appariement entre coach et participant.
Charlotte Saulny souligne que, pour que le coaching fonctionne, la qualité de la relation est extrêmement importante.
Définition courte — Appariement coach-participant : l’appariement coach-participant désigne le processus qui consiste à associer une personne avec un coach dont le style, l’expérience, la posture et les méthodes répondent à ses besoins de développement.
Pour un leader, les inventaires de personnalité ne remplacent pas la relation de coaching. Ils l’accélèrent. Ils donnent au coach et au participant un langage commun pour parler des comportements, des motivations, des résistances et des leviers de changement.
Le coaching ne devrait pas être limité aux personnes en sous-performance.
Pensez-y : les athlètes les plus performants ont tous eu des coachs. D’un point de vue pragmatique, les managers obtiendront un meilleur retour sur investissement s’ils consacrent davantage de temps, d’énergie et d’efforts au coaching des meilleurs performeurs plutôt qu’aux collaborateurs en sous-performance.
Les organisations doivent apprendre à leurs leaders et managers que les hauts performeurs et les hauts potentiels méritent eux aussi du coaching.
Selon Charlotte Saulny, tout le monde peut progresser et tout le monde peut apporter une contribution.
Non seulement tous les leaders ont besoin de coaching, mais tous les leaders doivent aussi apprendre les compétences du coaching. Charlotte Saulny explique que les compétences de coaching bénéficient à tout le monde, et pas seulement aux coachs exécutifs.
Adopter une approche de coaching avec quelqu’un peut contribuer fortement à libérer son potentiel et sa croissance. Poser des questions pour aider les personnes à parvenir à leurs propres conclusions peut être aussi utile que proposer des éclairages, des suggestions ou des idées.
Charlotte Saulny observe que, lorsque les managers ont eux-mêmes vécu une expérience de coaching, ils commencent progressivement à utiliser ces compétences avec leurs collaborateurs directs, parce qu’ils ont expérimenté la puissance et l’impact de cette approche.
Définition courte — Compétences de coaching : les compétences de coaching incluent l’écoute active, le questionnement, le feedback, la clarification des objectifs, la responsabilisation et l’aide à la prise de conscience.
Concrètement en entreprise, former les leaders aux compétences de coaching ne signifie pas leur demander de devenir coachs professionnels. Cela signifie les aider à intégrer une posture de développement dans leur pratique managériale quotidienne.
La réponse courte est oui.
Un environnement de coaching célèbre la curiosité et l’opportunité d’apprendre. Selon Charlotte Saulny, une culture du coaching est d’abord une culture curieuse : curieuse d’abord, critique ensuite.
Lorsque l’adhésion du leadership et le soutien du sommet sont présents, les organisations peuvent intégrer le coaching dans leurs valeurs d’une manière qui élève tout le monde.
Charlotte Saulny rappelle qu’une culture du coaching ne peut pas être imposée par décret. Elle se développe lorsque les leaders incarnent un environnement de coaching.
Le coaching est le plus efficace lorsqu’il est intégré à l’ensemble du cycle de vie collaborateur : de l’onboarding au développement des talents, jusqu’au développement du leadership.
Définition courte — Cycle de vie collaborateur : le cycle de vie collaborateur désigne l’ensemble des étapes de l’expérience d’une personne dans l’organisation, depuis son intégration jusqu’à son développement, sa mobilité, son leadership ou son départ.
Pour les organisations, cette intégration est déterminante. Une culture du coaching n’est pas un avantage périphérique. Elle devient une façon cohérente de soutenir la performance, l’apprentissage et l’évolution des talents.
Charlotte Saulny conseille aux organisations de renforcer continuellement le message expliquant pourquoi le coaching est important et ce que signifie appartenir à une culture du coaching.
La vitesse du changement culturel sera probablement perceptible plus rapidement dans une organisation de 300 personnes que dans une organisation de 30 000 personnes. Mais le bouche-à-oreille accélère le changement culturel, quelle que soit la taille de l’organisation.
Un changement positif peut émerger en quelques mois seulement, à condition que la communication soit cohérente et renforcée par l’exemplarité des leaders.
Selon Charlotte Saulny, les organisations doivent veiller à ce que leurs leaders, à chaque niveau, soient incités à devenir de meilleurs coachs et reçoivent les compétences nécessaires pour coacher efficacement.
Cet état d’esprit ne vise pas à transformer les leaders en coachs professionnels. Il s’agit plutôt d’intégrer une approche de coaching dans leur pratique du leadership.
Les organisations qui réussissent le mieux cette transformation obtiennent l’adhésion des managers et des leaders afin de diffuser l’énergie du coaching dans toute l’entreprise.
Définition courte — Exemplarité du leadership : l’exemplarité du leadership désigne la capacité des dirigeants et managers à incarner les comportements qu’ils souhaitent voir se diffuser dans l’organisation.
En pratique, les collaborateurs croient à une culture du coaching lorsqu’ils voient leurs leaders poser de meilleures questions, écouter davantage, agir sur les feedbacks et soutenir réellement le développement.
Charlotte Saulny estime que l’IA est appelée à augmenter, voire à remplacer, certaines parties du coaching.
Elle invite les organisations à reconnaître la puissance de l’IA et à définir des paramètres précis pour l’utilisation des outils d’IA dans le développement.
Elle pose deux questions essentielles : comment le coaching évolue-t-il ? Quel doit être le rôle du coaching dans ce nouveau monde ?
Selon elle, ce qui nous distingue de l’IA, c’est notre humanité. La question devient donc : comment pouvons-nous nous appuyer sur ce qui nous rend profondément humains ?
Définition courte — IA et coaching : l’IA appliquée au coaching peut soutenir certaines tâches, comme la personnalisation, l’analyse ou le suivi, mais elle ne remplace pas la qualité humaine de la relation, de l’écoute, du discernement et de la confiance.
Pour un dirigeant ou un DRH, l’enjeu n’est pas de choisir entre coaching humain et IA. Il s’agit de déterminer ce que l’IA peut utilement renforcer, tout en protégeant la dimension humaine qui rend le coaching transformateur.
Créer une culture du coaching exige une vision claire, un engagement visible des dirigeants, une architecture cohérente, des compétences diffusées à tous les niveaux et une mesure rigoureuse de l’impact.
Les organisations doivent aussi intégrer les inventaires de personnalité de manière pertinente. Ces outils aident les coachs, les managers et les participants à mieux comprendre les forces, les motivations, les résistances au feedback et les leviers de développement.
Concrètement, une culture du coaching réussie se reconnaît à plusieurs signes : les leaders posent plus de questions, les collaborateurs prennent davantage de responsabilités, le feedback circule plus facilement, les hauts potentiels sont accompagnés, et le développement n’est plus réservé aux situations de difficulté.
La culture du coaching devient alors un véritable système de performance humaine.
Une culture du coaching ne se décrète pas. Elle se construit par l’exemple, la cohérence, la communication et la pratique quotidienne des leaders. Elle commence lorsque les dirigeants modélisent une posture de curiosité, d’écoute, de questionnement et de développement.
Pour les dirigeants, les DRH et les responsables Talent Management, le coaching doit être considéré comme un levier stratégique, et non comme une intervention ponctuelle. Lorsqu’il est intégré à la stratégie business, au cycle de vie collaborateur et au développement du leadership, il améliore l’engagement, la rétention, la performance et la capacité d’adaptation de l’organisation.
Les inventaires de personnalité de Hogan Assessments, combinés aux plateformes et pratiques de coaching comme celles de Coaching.com, permettent d’accélérer la prise de conscience, de personnaliser l’accompagnement et de renforcer l’impact du coaching.
Dans un monde où l’IA transforme déjà les pratiques de développement, la culture du coaching rappelle une vérité fondamentale : la performance durable repose sur la qualité des conversations humaines, la confiance, la curiosité et la capacité des leaders à faire grandir les autres.
