Une véritable culture du coaching ne se décrète pas : elle se construit dans la durée et doit être incarnée par les dirigeants. Lorsqu’elle est pleinement intégrée à la stratégie RH et aux pratiques managériales, elle peut contribuer à renforcer l’engagement, la performance, le développement des compétences et le potentiel de leadership au sein de l’organisation.
Dans cet article, Charlotte Saulny, CEO de Coaching.com, explique comment passer d’une simple initiative de coaching à une véritable culture organisationnelle. Elle revient sur les idées reçues qui freinent encore son adoption, les étapes permettant de structurer une démarche cohérente, le rôle de l’évaluation de la personnalité et l’importance du coaching pour les hauts potentiels comme pour les managers.
Un enjeu central se dessine : faire du coaching non pas un dispositif ponctuel, mais une manière durable de développer les personnes, les équipes et la performance collective.
Les résultats d’une organisation s’améliorent lorsque la culture du coaching fait partie intégrante de sa stratégie. Mais créer une culture du coaching demande davantage que de bonnes intentions, ou même qu’une directive officielle. Pour s’ancrer réellement dans l’organisation, elle doit être incarnée au plus haut niveau puis diffusée à l’ensemble de l’entreprise.
Dans l’épisode 131 du podcast The Science of Personality, les coanimateurs Ryne Sherman, PhD, et Blake Loepp se sont entretenus avec Charlotte Saulny, CEO de Coaching.com, afin d’explorer la manière dont les organisations peuvent construire une véritable culture du coaching.
Dans le cadre de la récente collaboration stratégique entre Hogan Assessments et Coaching.com, Hogan met notamment en lumière la façon dont Coaching.com aide les individus à s’épanouir dans leur environnement professionnel.
« Les évaluations constituent un outil extrêmement puissant pour les coachs, car elles leur permettent d’accélérer l’impact qu’ils peuvent avoir dans le cadre d’un accompagnement », explique Charlotte.
Qu’est-ce qu’une culture du coaching ? Comment la mettre en place ? Et pourquoi les dirigeants comme les organisations ont-ils tout intérêt à créer un environnement favorisant le coaching ? C’est ce que cet article propose d’explorer.
Pour Charlotte, une culture du coaching correspond à un environnement professionnel dans lequel les principes du coaching sont profondément intégrés aux valeurs, aux normes et aux pratiques de l’organisation.
« Les collaborateurs ont adopté l’idée que chaque personne a quelque chose à apporter et que, si nous lui donnons les moyens d’apporter cette contribution, l’organisation dans son ensemble sera meilleure », explique-t-elle.
Créer une culture du coaching exige une véritable intention ainsi qu’un engagement des dirigeants de l’organisation. Définir des valeurs qui accordent une place centrale à la singularité des individus et à leur développement peut aider les leaders à diffuser, à tous les niveaux de l’entreprise, non seulement une posture de coaching, mais également les compétences qui l’accompagnent.
Une culture du coaching ne doit pas être confondue avec une initiative ou un programme de coaching. Un programme peut avoir une date de début et une date de fin. Une culture, à l’inverse, repose sur un système de croyances partagé par l’ensemble des membres de l’organisation.
Pour qu’elle soit véritablement visible, audible et perceptible partout dans l’entreprise, sa mise en place nécessite souvent un accompagnement du changement, une communication continue et l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs.
« Pour qu’il soit réellement adopté, le coaching doit être incarné par les dirigeants de l’organisation », souligne Charlotte.
Elle identifie trois idées reçues concernant la création d’une culture du coaching qui peuvent encore empêcher certains dirigeants d’adopter cette approche.
La première consiste à considérer le coaching comme peu pragmatique. Pourtant, le coaching fondé sur des outils d’évaluation peut avoir un impact positif sur la quasi-totalité des indicateurs mesurables de performance d’une entreprise.
Une deuxième idée reçue voudrait que le coaching soit uniquement destiné aux collaborateurs rencontrant des difficultés de performance. Or, lorsque les managers disposent de compétences de coaching, les organisations constatent généralement une plus grande satisfaction des collaborateurs, une meilleure rétention des talents et une productivité accrue.
Enfin, une troisième idée reçue consiste à considérer le coaching comme une pratique distincte, voire opposée, au management de la performance. En réalité, le coaching contribue à améliorer la performance aussi bien des dirigeants que de leurs équipes.
Comprendre et dépasser ces idées reçues constitue une première étape. Reste ensuite à savoir comment construire concrètement une culture du coaching.
Avant toute chose, les organisations doivent se poser plusieurs questions : pourquoi la création d’une culture du coaching est-elle importante pour l’entreprise ? Comment cette démarche s’inscrit-elle dans les valeurs de l’organisation ? De quelle manière contribue-t-elle à ses objectifs stratégiques et opérationnels ?
Interroger le « pourquoi » permet de clarifier la manière dont le coaching doit être utilisé et la valeur qu’il peut créer.
Charlotte identifie plusieurs éléments permettant d’intégrer durablement le coaching dans la culture organisationnelle :
Charlotte illustre l’impact du coaching sur l’engagement des collaborateurs à travers l’exemple d’une grande entreprise technologique.
Au départ, les scores d’engagement des collaborateurs placés sous la responsabilité de 200 managers ont été mesurés afin d’établir un niveau de référence. Un premier groupe de 100 managers a ensuite bénéficié de six séances de coaching, tandis qu’un second groupe de 100 managers n’a suivi aucune séance.
À l’issue du dispositif, les scores d’engagement avaient progressé parmi les collaborateurs des managers ayant bénéficié du coaching. En revanche, aucune augmentation des scores d’engagement n’a été constatée chez les collaborateurs appartenant au groupe de contrôle.
« Le fait de suivre un coaching a aidé les managers à devenir de meilleurs leaders pour leurs équipes », explique Charlotte. « Ce type de données est extrêmement précieux lorsqu’il s’agit d’obtenir l’adhésion des dirigeants. »
« Les profils de personnalité me donnent des indications sur la manière dont je peux le mieux vous coacher », explique Charlotte.
Certaines personnes, par exemple, ont davantage tendance que d’autres à résister au feedback. Un coach disposant de données de personnalité précises et scientifiquement validées peut à la fois anticiper cette résistance et déterminer la meilleure manière de la dépasser.
Ces enseignements deviennent particulièrement puissants lorsque le coach comprend aussi bien ses propres données de personnalité que celles de la personne accompagnée.
L’évaluation de la personnalité peut ainsi enrichir considérablement le coaching et l’accompagnement du potentiel de leadership. Elle permet d’aller au-delà d’une approche générique pour mieux comprendre les préférences, les comportements et les réactions susceptibles d’apparaître au cours du développement.
Au-delà des considérations logistiques telles que la localisation géographique ou la fréquence des séances, il est également essentiel de comprendre ce que le participant attend de son coach afin de créer une relation de coaching pertinente.
« Pour que le coaching fonctionne, la qualité de la relation est absolument essentielle », observe Charlotte.
Le coaching ne devrait pas être réservé aux personnes en situation de sous-performance.
Il suffit d’observer le monde du sport : les athlètes les plus performants ont tous bénéficié de coachs.
D’un point de vue pragmatique, les managers peuvent même obtenir un meilleur retour sur investissement en consacrant davantage de temps, d’énergie et d’efforts à coacher leurs meilleurs éléments plutôt qu’à concentrer toute leur attention sur les collaborateurs en difficulté.
Les organisations doivent donc apprendre à leurs dirigeants et à leurs managers que les hauts performeurs comme les hauts potentiels méritent eux aussi d’être accompagnés.
« Chacun peut progresser, chacun peut apporter une contribution », rappelle Charlotte.
Mais tous les dirigeants n’ont pas uniquement besoin de recevoir du coaching. Ils ont également besoin d’en apprendre les compétences.
Charlotte souligne que les compétences de coaching sont utiles à chacun et ne doivent pas être réservées aux coachs de dirigeants.
« Adopter une approche de coaching avec quelqu’un peut réellement contribuer à libérer son potentiel et à favoriser son développement », explique-t-elle.
Poser des questions afin d’aider une personne à parvenir elle-même à ses conclusions peut ainsi être tout aussi puissant que de lui apporter directement des éclairages, des recommandations ou des idées.
« Hogan observe que lorsque des managers ont eux-mêmes vécu l’expérience du coaching, ils commencent progressivement à utiliser ces compétences auprès de leurs collaborateurs directs, parce qu’ils ont personnellement expérimenté la puissance et l’impact de cette approche. »
Cette diffusion progressive des compétences de coaching constitue un levier particulièrement intéressant de transformation des équipes et de développement d’un management durable.
La réponse courte est oui.
Un environnement fondé sur le coaching valorise la curiosité et les opportunités d’apprentissage.
Charlotte résume cette philosophie ainsi : « Une culture du coaching est une culture de la curiosité : la curiosité d’abord, l’esprit critique ensuite. »
Lorsque les dirigeants adhèrent à la démarche et que le soutien vient du sommet de l’organisation, le coaching peut être intégré aux valeurs de l’entreprise d’une manière qui favorise le développement de chacun.
« Une culture du coaching ne peut pas être imposée. Elle apparaît lorsque les dirigeants incarnent eux-mêmes un environnement de coaching », explique Charlotte.
Le coaching est particulièrement efficace lorsqu’il est intégré tout au long du cycle de vie du collaborateur : depuis son intégration dans l’organisation jusqu’au développement des talents et au développement du leadership.
Il devient ainsi une composante de la stratégie RH plutôt qu’une intervention isolée, en contribuant simultanément au Talent Management, au développement des compétences et à la construction du potentiel de leadership.
Charlotte recommande aux organisations de rappeler régulièrement pourquoi le coaching est important et ce que signifie concrètement le fait d’appartenir à une culture du coaching.
La vitesse d’évolution de la culture sera probablement perceptible plus rapidement dans une entreprise de 300 personnes que dans une organisation de 30 000 collaborateurs. Mais quelle que soit la taille de l’entreprise, le bouche-à-oreille contribue à accélérer cette transformation culturelle.
Quelques mois de communication cohérente et continue, soutenue par des dirigeants incarnant eux-mêmes les comportements attendus, peuvent suffire à amorcer des changements positifs.
« Assurez-vous que vos dirigeants, à tous les niveaux de l’organisation, soient encouragés à devenir de meilleurs coachs et qu’ils disposent des compétences nécessaires pour accompagner efficacement leurs équipes », recommande Charlotte.
Cette approche ne signifie pas que les dirigeants doivent devenir des coachs professionnels. Il s’agit plutôt d’intégrer une posture de coaching dans leurs pratiques quotidiennes de leadership et de management.
Les organisations qui réussissent le mieux cette transformation sont celles qui obtiennent l’adhésion des managers et des dirigeants afin qu’ils diffusent progressivement cette dynamique de coaching dans l’ensemble de l’entreprise.
Charlotte considère que l’intelligence artificielle devrait progressivement enrichir certaines dimensions du coaching, voire remplacer certaines de ses composantes.
Elle invite toutefois les organisations à reconnaître la puissance de l’IA et à définir avec précision les paramètres encadrant l’utilisation de ces outils dans les démarches de développement.
« Comment le coaching va-t-il évoluer ? Quel devra être son rôle dans ce nouveau monde ? », interroge-t-elle.
« Ce qui nous distingue de l’intelligence artificielle, c’est notre humanité. Alors comment pouvons-nous nous appuyer davantage sur tout ce qui nous rend profondément humains ? »
Créer une culture du coaching ne consiste pas simplement à multiplier les séances d’accompagnement. Il s’agit de faire évoluer la manière dont l’organisation envisage le développement de ses collaborateurs, le leadership et la performance.
Lorsque les dirigeants incarnent eux-mêmes une posture de coaching, que les managers acquièrent les compétences nécessaires pour développer leurs équipes et que les dispositifs sont intégrés à une véritable stratégie de Talent Management, le coaching peut devenir un puissant moteur de transformation organisationnelle.
L’évaluation de la personnalité apporte dans ce contexte une profondeur supplémentaire. En donnant aux coachs, aux managers et aux dirigeants une compréhension plus précise des comportements, des motivations et des dynamiques individuelles, elle permet de personnaliser l’accompagnement et d’accélérer le développement du potentiel de leadership.
Associés à une stratégie RH cohérente, l’assessment & développement, le coaching & accompagnement et le développement des compétences contribuent ainsi à renforcer l’engagement, la transformation des équipes et la qualité du leadership.
À terme, la véritable valeur d’une culture du coaching réside dans sa capacité à construire des organisations où chacun dispose des conditions nécessaires pour progresser, contribuer pleinement et soutenir une performance durable.
Chez Authentic Talent, nous croyons que l'apport de dispositifs objectifs d'évaluation du Talent et du potentiel au sein des organisations est un élément majeur pour leur succès futur. Si vous souhaitez aborder le sujet avec nous, parlons-en !
Cet article est inspiré de l'article paru sur le site de Hogan Assessments : How to Create a Coaching Culture
